“洋務運動”能否拯救蒙牛

周政華

就在香檳酒杯碰撞的那一刻，很多人都在猜測，蒙牛和達能這次合作，會否如他們選擇的5月20日——這個特殊簽約日期的中文發音一樣甜蜜。2007年，蒙牛曾經為達能加工生產碧悠品牌酸奶，但這段合作持續一年即告終結。

這天，身著一身白色套裙的蒙牛乳業總裁孫伊萍，和達能中國區總裁秦鵬簽署了框架協議，決定合并雙方的酸奶業務，并成立一家新的合資公司，其中蒙牛占股80%，達能占股20%，若這一交易最終獲政府批準，新公司將取代光明乳業，成為中國酸奶市場老大。

早在2012年底，孫伊萍踏上飛往法國的航班時，外界便隱隱約約察覺出蒙牛將有大動作。不出所料，今年5月早些時候，達能即透過與蒙牛乳業控股方中糧集團成立合資公司的方式，受讓蒙牛乳業約4%的股份，成為后者的戰略股東。

中國乳業的格局由此生變。牽手達能，這是蒙牛繼結盟丹麥愛氏晨曦公司、新西蘭Asure Quality有限公司之后，引入的第三家歐洲乳業巨頭，但是，一場持續近8年的引入外資的“洋務運動”，能夠將蒙牛拉出增長的陷阱嗎？

孫伊萍的艱難時光

如果給中國乳業公司在2012年度的幸運程度，按照由高至低的順序排名，蒙牛恐怕會是墊底的那一個。

2012年4月，45歲的中糧地產副總經理孫伊萍，接替楊文俊出任蒙牛新總裁，蒙牛創始人牛根生舊部悉數退出公司董事會。至此，中糧集團才從真正意義上實現了對蒙牛乳業的全面接管。

孫伊萍履新之際，無數雙眼睛盯住這位空降的新總裁，她會給蒙牛帶來什么新變化？

東方艾格乳業分析師陳連芳從事乳業研究已經多年，“面上很難看到大變化”。他在接受《中國新聞周刊》記者采訪時說，蒙牛的問題都是企業管理深層次的問題，孫伊萍要干的就是打地基的活兒，效果不會在一兩年內顯現出來。

3月27日，蒙牛在香港發布年報，第一次擔任上市公司總裁的孫伊萍承受重壓。年報顯示，蒙牛在2012年的年銷售收入約為360億元，較之上年萎縮了3.5%，利潤下滑的幅度更大。

蒙牛是為數不多業績下滑的上市乳企。與同行相比，孫伊萍的艱難處境顯而易見。2012年，伊利和光明的銷售收入均出現兩位數漲幅。蒙牛與昔日老對手伊利的銷售收入差距，已經拉大到60億元，相當于小半個光明乳業的年銷售收入。

目前，在液態奶領域，蒙牛仍然是國內第一，但與排名第二的伊利差距已經非常微小，此外，在利潤較為豐厚的奶粉領域，蒙牛的營收僅相當于伊利的十分之一。

如果任其下滑，最糟糕的結果是，數年時間內，蒙牛就可能會從中國上市乳企第一梯隊中消失。在蒙牛年報的總裁致辭中，孫伊萍已經把業績下滑的原因，概括表述為一句話：“回顧2012年，食品安全事件給蒙牛帶來了從品牌形象到市場銷售的全面沖擊。”而2012年，正是蒙牛內部制訂的質量安全年。

當國內乳企大部分已經從2008年三聚氰胺事件恢復元氣時，蒙牛卻在食品安全問題上接二連三栽跟頭。

在發達國家，一次嚴重的食品安全事故，往往能夠導致一家百年老店一蹶不振，甚至關門大吉。如2008年，美國知名企業霍爾馬克-韋斯特蘭肉品加工公司，因為被曝光使用問題牛肉后，險些破產。2009年，日本知名巧克力生產企業白色戀人，因產品被監測出遭大腸桿菌污染，即被取消食品安全衛生制度認證。

如果與國外同行的遭遇相比，蒙牛或許還算幸運，它所付出的代價是少了13億的銷售收入。但是，對于孫伊萍來說，這個問題變得越來越緊迫，越來越不容回避：如何重建蒙牛品牌美譽度，恢復消費者信心。

乳業內部有觀點認為，引入達能，正是希望能夠借助國外乳業巨頭的信譽，來為自身信譽背書。蒙牛乳業相關負責人士接受《中國新聞周刊》記者采訪時表示，蒙牛非常看重達能作為世界第一酸奶企業所擁有的先進科技和幾十年豐富的乳品企業管理經驗。

合作各取所需

達能中國區總裁秦鵬面臨的壓力并不比蒙牛總裁孫伊萍的小。

達能最早在上世紀80年代初便進入中國，此后又與娃哈哈、光明乳業、匯源果汁成立合資公司，但最終都不歡而散。

原光明乳業董事長兼總經理王佳芬在2008年公開撰文：“光明與達能：15年中那些不能說的秘密”。“吐槽”這些秘密的核心是，達能如何窮盡可能，謀求控股光明而不得，最終雙方在2007年分手。而蒙牛接下來與達能合作也僅維系了一年即告吹。這年，與娃哈哈的收購糾紛，也讓達能的高管忙得焦頭爛額，最終以達能出售股權，雙方和解了事。

達能在中國商戰一連串的挫敗，也讓這家歐洲第一大液態奶公司，極欲在短期內扭轉頹勢。

以酸奶為例，與其歐洲、北美所占有的大份額市場比例相比，在中國，據東方艾格的統計數據顯示，達能的酸奶市場占有率不足3%。“這個份額非常小，甚至可以說是忽略不計”。東方艾格乳業分析師陳連芳說，這與達能在全球乳業的地位也是極不相稱的，因此，達能需要與中國大乳企合作，遏制住目前被邊緣化的趨勢。

鑒于達能在華的困境，包括東方艾格乳業分析師陳連芳、中商流通生產力促進中心高級乳業研究員宋亮等多位專業分析人士均認為，達能尋求中國合作伙伴的需求要更為強烈。

那么達能為何選擇了與之曾經有過短暫合作的蒙牛呢？

事實上，可供達能合作選擇的，只有伊利、蒙牛、光明三家中國最大的乳制品公司。鑒于五年前那段漫長的磨合，除非特殊原因，達能和光明不會輕易再牽手。據知情人士向《中國新聞周刊》透露，達能也曾考慮過與伊利合作，但最終沒能談妥。個中原因，既有伊利自身企業戰略規劃所限，也有伊利對引入外資的忌憚。事實上，伊利也深知引入外資是把雙刃劍，搞不好，就會成了引狼入室。當年達能收購娃哈哈之爭，雖然最后宗慶后獲勝，但其中是非曲直，也給不少中國企業留下陰影。

盡管達能與蒙牛在2007年的合作中也有過分歧，但由于蒙牛在發展過程中傾向引入國外先進同行來提升產品質量和管理水平，并歷來重視國際化戰略。只不過，牛根生時代主要以引入境外財務投資者為主，而中糧時代的蒙牛則更注重引入產業投資者。因此，較之伊利，蒙牛和達能具備坐下來談的基礎。

達能乳品中國區新聞發言人徐杰向《中國新聞周刊》記者解釋：達能與蒙牛在2006年簽署了系列合資協議。然而，由于當時雙方在一些方面的外部合作條件尚不成熟，雙方于2007年12月同意終止該系列合資協議，并認為，上述合資文件的終止不會影響未來的合作前景，雙方將在酸奶制品領域積極探索各種形式的合作方式。

蒙牛方面也向《中國新聞周刊》證實，在這段時間里，雙方保持不斷的接觸與溝通，尋求更好的合作機會。現在，正是建立新的深度合作的最佳時機，我們雙方對此次合作充滿信心，這一互惠互利的合作將進一步推動中國乳制品行業的健康發展。

對于這樁合作，給蒙牛帶來的收益，蒙牛和達能雙方提供的說法均一致：“引進達能全球無可爭議的品質管理技術和產品創新能力的優勢。”

一般來說，乳業產業鏈包括上游奶源、研發加工、下游銷售三大環節。目前，達能能夠給蒙牛帶來提升的主要是研發加工環節。

參觀過蒙牛包頭液態奶生產基地的人，都會被那條自瑞典進口的生產設備的高效率所驚嘆：廠房正中是一座玻璃搭建的中央控制室，一條日產2.2萬包液態奶的生產線，只需要一個工人管理，只需輕點鼠標，兩三層樓高的奶罐就可以自動完成清洗、進奶、滅菌等一系列操作。

蒙牛也許還可以進一步提升硬件加工設備的科技含量，但鑒于現有設備已經達到國際先進水平，這一塊未來的改進空間已經受到限制。

那么在產品創新方面，達能能夠幫到什么忙呢？

達能中國區新聞發言人徐杰告訴《中國新聞周刊》記者，達能全球的研發中心都將向合資企業提供支持，尤其是達能位于上海的鮮乳制品和飲料研發中心，它一直致力于開發適合中國當地消費者營養結構及健康需求、同時又符合其口味偏好的產品。

一位乳品經銷商告訴《中國新聞周刊》記者，盡管達能的酸奶在酸甜度、穩定性、菌種等方面達能都是領先的，但是一般消費者很難品嘗出與國產品牌的顯著不同。此外，鑒于國內乳業在產品上模仿成風，達能的產品創新能力或許也要打折扣。因此，達能對于蒙牛酸奶的業務提升能夠帶來多大幫助，前景并不清晰。

蒙牛還缺什么

或許，蒙牛真正想向達能學習的就是，“無可爭議的品質管理技術”。

達能中國區總裁秦鵬曾在一次會議上，談到了達能質量控制的秘密武器：達能內部建有一套追溯系統，把從原料采購到進入銷售各個環節都納入識別和控制范圍，來確保產品的可追溯性，使每件產品都擁有獨一無二的編碼。將編碼輸入系統，該產品的每一個信息，包括原材料產地、生產加工過程、物流狀況、同批次產品分布狀況等都一目了然。

由于過于強調速度，蒙牛在產品質量管理上存在先天缺陷。1999年，牛根生出走伊利，創建蒙牛，引來摩根斯坦利等一干投行，簽下對賭協議，必須連續4年符合增長率不低于50%，否則公司拱手讓人。巨大壓力之下，牛根生治下的蒙牛形成了一個營銷主導的公司文化，并衍生出后來為人所詬病的“重營銷、輕生產”的模式，為日后層出不窮的食品安全事故埋下伏筆。

在這個質量控制的長鏈條中，孫伊萍當然知道蒙牛致命癥結在于：上游奶源薄弱。

中商流通生產力促進中心分析師宋亮接受《中國新聞周刊》采訪時表示，達能業務在華發展緩慢的主要原因有三點，一是沒有構建穩固的銷售渠道；二是不掌握上游奶源；三是競爭對手的強力擠壓。因此，在非常重要的奶源問題上，達能幫不上蒙牛的忙。

與所有的食品行業一樣，上游原材料的良莠極為重要。在過去很長一段時間，蒙牛的奶源來源十分復雜，既有散戶，也有合作社，僅少量來自大規模的養殖場。一般來說，規模化、現代化的養殖場所產牛奶品質較為穩定。

孫伊萍到任之后，抓的主要工作之一奶源建設，成立了富源牧業公司，全面加強自有牧場的建設和實施。2012年6月初，蒙牛對外宣布正不斷提高牧場奶比例，計劃年內于東北、河北、內蒙古、華南等地籌建8～12個千頭及萬頭以上牧場；2013年5月8日，蒙牛乳業宣布增持現代牧業，持股比例從原有的1%增至28%，目前蒙牛已經穩定獲取了現代牧業的絕大多數原奶（根據合同，蒙牛收購至少75%原奶）。

蒙牛發布的2012年年報稱，該公司規模化、集約化奶源約為93%，計劃在2015年之前把這一數字提高到100%。不過也有業內人士，對于這一數字提出質疑，比如規模化、集約化的標準是什么，七八戶奶農組成的合作社賣給蒙牛的奶，算不算規模化奶源。

盡管仍有質疑，但是業內人士對于蒙牛在夯實奶源的目標，仍以肯定意見居多。東方艾格乳業分析師陳連芳表示，奶源建設非朝夕之功，但蒙牛現在總算走到了正確的道路上。

引入達能，只是蒙牛企業戰略，從營銷導向轉向質量導向，這一漫長轉型過程的一步。

對于孫伊萍來說，改變一個公司的DNA，還得從企業文化、激勵機制等諸多方面漸進糾偏。對于一個空降CEO來說，贏得下屬信任和支持，是進行改革的前提。

到任剛滿一個月，孫伊萍在寫給蒙牛員工的信里說，“在短短的30天里，我完成了從懷疑到被動接受、直到喜歡上這家公司、甚至有點興奮的全過程。最令我興奮的是，我看到了一家有機會走向偉大的公司。”

盡管以營銷為導向，直接導致了對產品質量的管理投入不足，但是蒙牛能夠在四五年內，做到與老大哥伊利同等規模的企業，必然是做對了一些事。剛到蒙牛時，孫伊萍對員工多以鼓勵居多，但一段時間過后，孫也漸漸發現了企業管理中的一些問題。

比如，“員工似乎不太習慣于大膽地敞開心扉、暢所欲言”，于是孫伊萍啟動了一個名為“傾聽”的企業文化建設活動。但是再往后，孫伊萍的改革之刀，開始從企業文化劃向薪酬體制等利益深水區。

過去，蒙牛的員工薪酬遵從一種減法原則，比如一線員工月薪4000元，但如果達不到一系列的考核目標，則會被逐項扣工資、罰款，這讓有些員工時常壓力很大。孫伊萍到任后，則增加了獎勵的部分，突出正激勵。

“蒙牛暴露出的問題，并非個例，在其他乳企也同樣存在，只是程度不同。”中商流通生產力促進中心高級乳業研究員宋亮說，蒙牛所做的從以營銷為核心轉向提升產品品質，實現集約化發展，建立與國際接軌的現代企業制度為目標的戰略轉型，從某種程度上來說，也是代表了中國乳業的轉型方向。