基于平衡計分卡的保險公司全面風險管理績效評估

苗 強

（西南財經大學，四川 成都 611130）

從RAROC產生過程來看，傳統上資產收益率（ROA）被用來評估銀行的績效，但隨著衍生金融工具業務以及銀行其他表外業務的發展，由于使得用會計意義上的資產總額來衡量銀行的績效變得不科學合理；權益收益率（ROE）也面臨著兩個缺點：首先，權益和資產一樣不能很好的反映銀行所面臨的風險；其次，權益也只在公司整個層面上有定義，對于衡量各業務、交易等的績效，權益收益率顯得無能為力。監管當局為保證銀行的穩健經營而引進的“監管資本”要求的約束，使得可以用相應的監管資本要求來衡量個業務、交易等的績效，但監管資本沒有能夠真實反映銀行相應業務、交易等的風險狀況實質，用監管資本來評估績效還是顯得不足夠。經濟資本框架，由于其能在整個公司層面、業務單位層面、交易層面分別計算相應的經濟資本，并用于進行風險管理、資本預算、貸款定價、業績評價等等，使得銀行的經營管理更加精細、科學與合理。

基于經濟資本框架的風險調整后資本收益的基本計算公式為公司創造價值，則應該滿足以下條件，即：

但僅僅用RAROC來評估績效，會導致公司范圍內的投資不足問題。為最大化股東價值需要公司采納所有RAROC超過資本成本的項目。僅僅用RAROC之類的相對收益率指標會使經理人員拒絕增加股東價值但會降低RAROC的項目。因此，RAROC必須經濟增加值（EVA）之類的絕對值指標結合使用，才能更好地促進公司的規模和價值的增長。

一、平衡積分卡的優勢

保險企業風險管理是一個將復雜的數學計算和人的行為、專家的判斷整合在一起的復雜框架。風險管理能力如何，風險管理的績效如何并不是RAROC或EVA指標所能揭示的。對全面風險管理能力的評價需要對包括企業風險管理文化、制度、流程以及員工的風險管理意識等等的評價；全面風險管理管理的風險包括可量化與不可量化的風險，主觀的與客觀的風險等等企業所面臨的所有風險，這需要定性評估，定量評估（包括財務指標和其他統計指標）。所有這些就意味著對ERM績效的評價需要一個多維度的評價系統，需要財務指標與非財務指標的結合。事實上，理論與實務界早已認識到財務績效指標和非財務績效指標（或運營指標）兩者的重要作用，但挑戰在于怎樣將其有效整合到一個統一的框架之中。同時對風險管理績效的進行衡量的指標也必須與保險公司的戰略目標相關聯。平衡記分卡提供了這樣一種框架有利于這兩種問題的解決。

平衡記分卡（如圖1）于1992年由哈佛商學院會計學教授Robert S.Kaplan和復興方案公司總裁David P.Norton在一篇合作的研究論文中提出。其包括財務指標，其對已采取的行動的結果進行衡量和評價；也包括組織創新和學習、內部流程、顧客等運營指標，它們是未來財務績效的驅動因素。盡管財務指標是衡量任何戰略最終成功與否決定因素，但財務指標最多只能反映過去做得如何，而平衡記分卡的非財務指標卻著眼于預測將來的成功，它使公司在衡量財務績效的同時監督衡量為獲得將來的增長而構建、獲取能力和無形資產的過程。即平衡積分卡，既是一個前饋控制系統也是一個業績衡量系統，這也提供了與以歷史業績指標為特征的財務系統相比明顯的優勢。過去財務上的成功，并不代表公司未來持續長遠的價值增長。尤其在現如今動態的社會經濟大環境中，公司要想獲得持續的生存、發展、價值增長，必須通過著眼于通過長遠的戰略構建來設置一套評價管理體系。

圖1

二、平衡積分卡與風險管理的整合框架

那么在BSC和ERM之間存在那些共通之處，從而使得兩者的整合成為可能？

圖2的框架闡述了BSC和ERM兩者之間管理流程上的共同之處，同時存在實施上的同步。BSC的戰略設定對應于ERM的目標設定，BSC的目標之一就是保證制定的戰略的順利實施和戰略目標的實現。BSC的戰略執行則對應于ERM的風險管理環節，風險管理通過對各種會影響戰略實施的風險進行管理，來保證戰略的順利實施。BSC的績效評估則對應于ERM的監督環節。BSC的分解與反饋則對應于ERM的信息與溝通，兩者分別貫穿于BSC和ERM的三大環節。另外，BSC和ERM之間存在以下一些理念上的共同點，從而更加進一步促進兩者整合，如關注戰略，整體的視角，強調自上而下，都強調一致性的重要性，強調個人責任意識和全員的參與以及持續的性質等。

為提出平衡計分卡和全面風險管理的整合框架，首先需要對保險公司的風險做一個使用于此種目的的專門的劃分。可以將保險公司面臨的風險分為三個層次：

第一層次的風險是會影響整個企業全局的風險，這類風險屬于低概率高損失的風險，一般不知道它屬于那種類型比如自然災害、金融經濟環境的重大不利變化、競爭對手的重大行動以及一些重大的尾部風險。這類風險保險公司一般通過高層事前的討論制定相應的應急計劃，來減輕風險帶來的不力影響，或者在事前就采取某種規避的行為等。

圖2

第二層次的風險為戰略風險，公司選擇適合于自身的戰略以期望創造和維持一種能獲得高財務回報的優勢，而要獲得高額的財務回報就必須承擔相應的風險。如金融風險，顧客、品牌和聲譽風險，創新風險，環境風險，人力資源風險和信息技術風險等等。因此，公司必須識別隱藏在戰略背后的風險，然后評估和管理這些風險并進行持續的監控。

第三層次是“日常操作和合規風險”，其來源于使公司暴露于巨大損失的日常的、標準化的、可預期的過程，如財務會計與稅務，資產和信息安全，內部制度和標準的執行等等。通過核實標準的操作流程無一例外的得到執行，內部的制度標準、外部的法律法規是否得到遵守等等，內部審計、合規管理在控制此類風險中起著至關重要的作用。

平衡計分卡主要是關注于第二層次的風險。其原因在于第一層次的風險具有巨災風險性質，風險已超出公司自身賬上的資本實力范圍或是自身的管理能力之外，其本身又不易量化，一般通過壓力測試事先規劃相應的響應對策來管理，而不適合于量化評估。對于第三層次的日常操作和合規風險，由于其一般來源于使公司暴露于巨大損失的日常的、標準化的、可預期的過程，通常通過內部審計和合規管理報告來對此類風險的管理效果進行評估，故其也不被納入平衡計分卡之中。如此，風險平衡計分卡則集中于對戰略風險管理的績效進行評估（如圖3）

圖3

三、基于平衡計分卡的風險管理績效評估的意義

將平衡計分卡引入風險管理績效評估所帶來的改變，一如將平衡計分卡引入對經營管理績效的評估一樣，具有戰略性的意義。具體說來，基于平衡計分卡的風險管理績效評估具有以下幾點重要的意義：

第一，全面風險管理需要全面的系統的績效評估框架來支撐管理。基于平衡計分卡的風險管理績效評估將績效評估的視角從以風險調整收益為主的財務評價指標擴展至學習和成長、內部業務流程、顧客等角度，使得此種評估方法更全面，因為全面風險管理本身需要從公司的各個方面管理相應的風險。同時，由于領先評價指標（學習和成長、內部業務流程、顧客等角度的指標）的采用，使得風險管理能夠真正的成為一種過程性的控制，從而使得風險管理更有效。平衡計分卡本身具有的內在邏輯性，如退保率對保險風險的影響，操作風險對操作風險資本的影響。有利于從源頭上控制風險。控制風險的傳導（從平衡計分卡的不同緯度之間），從而更有利于風險管理和經營管理績效的提高。

第二，平衡計分卡本身作為一種戰略績效評估手段而面世，相應的風險平衡計分卡則可以對戰略風險管理績效的進行評估。鑒于我國國內的保險行業的同質化競爭的現實，推動中小保險公司戰略轉型以打造差異化競爭能力實為必要。平衡計分卡本身與戰略緊密相關，有利于保險公司在推動自身戰略轉型的同時，管理相應的戰略風險。

第三，要想使風險管理真正的成為每個員工的職責，除了風險管理文化的構建之外，另一必要的手段就是對風險管理進行績效評估。所謂不能評價則不能管理。風險計分卡通過多維度的評價并通過指標向下一層層的分解這樣一種多層級的評價，使得風險管理成為每個人員的職責成為可能。