霍尼韋爾研發中心：如何成為“快魚”

趙艷秋

站在霍尼韋爾科技體驗中心入口處的隧道內，四周顯示屏中不斷跳躍出中國高速發展的故事——未來15年內，伴隨中國城鎮化、工業化，將有4億人口從農村涌入城市；到2030年，中國將新增400億平方米住宅和商用建筑，新增170個公共交通系統、55個主要機場，興建足夠繞地球25圈的公路......

“中國的發展速度是空前的，但同時也面臨諸多挑戰：更多城市、更多城市人口、更復雜的交通......如何在發展的同時降低能耗、減少污染、確保人們的健康和安全？” 霍尼韋爾科技體驗中心經理朱文燁說，“我們這個科技體驗中心的主題就是‘瞻，即前瞻，我們要立足現在，展望未來，幫助人們盡早應對挑戰，獲得更好的發展?！?/p>

隧道后端大門徐徐打開，這家老牌企業在過去107年中發展壯大的技術創新——航空航天、自動化控制、交通系統、特性材料和技術以各種高科技互動方式一一呈現。在這些技術創新中，很多與霍尼韋爾中國研發中心相關：

飛機輔助動力系統被中國第一代大飛機C919選用；針對中國汽油發動機開發的汽油渦輪增壓器，能有效降低排放高達40%；智能樓宇控制系統、全球變暖低潛值材料技術，讓商業樓宇降低50%到60%的能耗；針對新興市場中小化工企業的工廠自動化系統PlantCruise，提高工廠運行效率；專利環保型制冷劑、環保發泡材料、LED照明給人們帶來綠色生活......

“霍尼韋爾中國研發中心可以讓我們更深入細致地了解本地需求，并以中國速度滿足這些需求?！被裟犴f爾中國研發中心副總裁兼總經理宋樂施說。

現在，霍尼韋爾中國研發中心已經是公司實現“東方服務于東方、東方服務于西方”戰略的強大技術支撐，開發的新產品和新技術，不僅服務于中國本地和全球其他高增長地區客戶，還為霍尼韋爾的商業活動提供強大的競爭優勢。

快速啟動

“不到一年，我們就實現了收支平衡。”宋樂施回憶說。

這是2002年霍尼韋爾中國研發機構快速啟動的寫照。

10多年前，很多跨國公司在華的業務發展思路還停留在把其全球產品拿到中國來賣、來實施的層面上。它們很多還沒有意識到，中國本地可以有研發團隊和技術實力來更好地服務中國市場。

2000年，時任霍尼韋爾旗下業務“.com”CTO的宋樂施首次來到中國并在中國發展該業務?！?com” 是一家為中國建筑企業提供在線項目管理服務的公司

“在那段時間里，我有很多機會與中國企業交流，并開始了解到，我們可以做更多事情，更主動、更有效地服務中國企業和中國市場?！?宋樂施說。

宋和自己當時的老板把這個想法匯報給了時任霍尼韋爾集團的CTO，并獲得他的大力支持——在中國嘗試建立研發機構。作為“進諫者”之一，宋樂施也被賦予新職責——創辦這個在中國的研發機構。

“這是我們戰略性的開始。”宋樂施說。

2002年從零做起，宋樂施面前主要有3個挑戰——從哪些產品的研發做起，怎么選擇合適的人才，如何開發出符合霍尼韋爾全球質量標準的產品。

從一開始，宋樂施就認定，研發機構不能為了研發而研發，要見到效益和回報，但他同時還要考慮當時研發中心的人才現狀、業務集團的銷售和服務能力?！半m然開發高水準的產品是我們的目標，但我們要一步步來”。

“霍尼韋爾是家多元化公司，最開始，研發機構把業務面鋪得很廣?！弊钤缫慌尤牖裟犴f爾研發部門、現任公司中國研發中心自動控制系統部技術總監的張延廣回憶說。宋樂施和核心團隊花了大量精力，與業務部門和客戶進行深入溝通，最終找到了研發機構能快速參與的領域，建筑自動化控制系統就是其中之一。

當時，霍尼韋爾建筑自動化系統EBI（Enterprise Building Integrator）是一個全球性統一平臺，在這個平臺中集成了很多國際功能系統，如暖通、空調控制、安防控制、照明等。雖然中國已經有很多這樣的第三方系統，經濟性也更好，但卻無法集成到EBI中，這引發了中國客戶的抱怨。

“我們就針對這個問題對EBI進行本地化，讓它能集成中國本土的第三方系統?！彼螛肥┱f。

研發團隊并不是在第一個項目中就取得了成功。但對每個項目，他們都積極參與，與客戶溝通，了解問題。張延廣還記得在北京地鐵自動化控制升級項目中，他們跟業務團隊在幾個車站間跑來跑去，進入地鐵的機房和控制室，了解地鐵背后的運行以及控制系統的使用情況?！爱敃r，我們就像如今那些互聯網創業團隊一樣，加班加點，很投入地工作，在盡量短的時間內把工作結果拿出來”。張延廣說，他們曾經在3個月內完成了某機場的EBI客戶化項目。

經過若干項目的歷練，他們慢慢有了比較成功的案例，工作局面打開了。

在霍尼韋爾另一優勢領域——航空業務方面，中國研發團隊則選擇先從執行國際項目入手，大多數是一些驗證工作。2003年，中國研發團隊進入中航工業ARJ21項目中。

研發團隊的加入，讓霍尼韋爾業務部門“賣東西”的角色發生了改變，與競爭對手形成了差異，很多問題從原先反饋到業務部門的全球總部，變成直接由本地團隊及時解決，這讓業務團隊逐漸對研發團隊建立起了信任和信心。更為關鍵的是，客戶也更加尊重霍尼韋爾，把他們看作是合作伙伴。

在找到項目切入口的同時，宋樂施也在選拔人才。宋樂施說，從建立這個研發中心開始，他們就大量招聘中國本土人才。“你可以反駁我說，國際人才是必要的，但核心人才必須是本土的，因為我們確信，這對長遠的成功很關鍵。”他說。為此，他們不得不選擇那些“學得快的本地人”。

在印度研發中心從事過運營管理的宋樂施也成為霍尼韋爾第一個把CMMI（集成能力成熟度模型）流程引入中國的人。CMMI是一種過程改進方法，它通過過程執行的可預測性，推進研發組織工程過程的成熟度，在國際上很流行，但在10年前的中國，雖然很多人聽說過，卻并不了解細節。

宋樂施設法讓每位研發人員都認同這樣一個觀念——要開發出高品質的產品，你要有一個高質量的開發流程。

“我個人花了很多時間給大家上課。”宋說。工程師們都很好奇，因為大家會用一個流程開發產品，但通常不會去評價這個流程，所以，他們提了很多問題：為什么要衡量流程？一個成熟的流程是什么樣的？怎樣去評價流程的成熟度？

張延廣說，宋樂施在流程管理方面經驗豐富。例如，在中國客戶提出需求不太明確的情況下，采取怎樣的開發流程；針對研發規模、周期長短不一的項目怎么裁剪出一個合理的流程。

“我們當時雖然是一個比較小的研發團隊，但卻能采取一個比較高質量的開發流程，做出符合世界級標準的產品。”張評價說。

到2002年底，在不到一年的時間中，霍尼韋爾中國研發機構就呈現出好的發展態勢，有項目、有產品，也實現了在霍尼韋爾公司內部的“財務平衡”，工程師的數目增長到六七十名。

跨組織管理

中國本土有很多快魚。

“現在，當你研究中國某些行業市場時會發現，大部分份額都被這些快魚搶走了?！被裟犴f爾全球高增長地區總裁沈達理說，“5年前，沒人能預料出現這種情況，中國企業的發展速度是驚人的”。在這樣的狀況下，霍尼韋爾也堅定了自己成為“中國式競爭者”的戰略——從2010年開始，霍尼韋爾不僅僅與跨國公司對比，而是與中國本土優秀企業“比成本、比研發、比市場”?；裟犴f爾中國研發中心也做出改變——對中國客戶的理解要更深，反應速度要更快。

2011年，中國研發中心主導了一個有霍尼韋爾全球各部門參與的重要研發項目：開發一個適合新興市場中小規模煉油、石化企業的工業自動化平臺PlantCruise。最終，這個平臺僅用9個月時間就上市了——這在工業自動化領域屬于“神速”。

在這個項目中，流暢的跨部門協作是項目在短時間內取得成功的關鍵之一。在霍尼韋爾全球，這一跨部門管理流程被稱為VPD（Velocity Product DevelopmentTM 快速產品開發），但在當時還未在中國強化推廣。它的核心是，在一個項目目標下，企業中3個關鍵部門——市場、研發和制造能緊密地合作，確保開發的產品滿足最終的商業要求，減少返工和延誤，把產品快速交付給客戶。

VPD如何發揮作用？宋樂施描述了如果沒有VPD，跨部門合作的情景：

市場部會把一些產品描述發給研發部，“這是你們要開發的產品”；研發部的技術專家根據描述開始思考，并加入他們自己的創意，設計出一個他們喜歡的產品，發給制造部；制造部會花心思，制造出一個高質量的產品，然后交付給市場部。拿到產品，市場部會很驚訝：“這是那個我要的產品嗎？”他們交給客戶，客戶不太高興，因為這不是他們需要的。于是，周而復始，這個產品又在企業內部幾個部門間往返修改數次，最終，產品交付周期會很長。

而在PlantCruise工業自動化項目中，由市場部牽頭，銷售、研發甚至采購、供應鏈等部門都加入進來，針對客戶需求做了大量調查。經過調研，他們掌握了中小企業的需求——系統簡單不能龐雜，經濟性好，適合霍尼韋爾的代理商來安裝維護、快速交付。之后，項目團隊又引入霍尼韋爾國際團隊，選擇出合適的國際化平臺，進行二次開發。在開發期間，他們把客戶一直保持在研發周期中，對原型產品提供建議，確保做的產品符合客戶需求。

由于滿足中小企業的使用和維護需求，PlantCruise在去年2月上市后就在中國開始贏得訂單，并在去年推廣到印度市場，后續還將推廣到其他新興市場。

“在這個項目中，大家一開始合作就很充分，明確知道每個人的目標、職責和時間表，自己在其中所起的作用，并且知道如果沒有及時發揮自己的作用，整個項目會出現什么問題?！必撠熢擁椖垦邪l的霍尼韋爾中國研發中心過程控制部技術總監劉期彬分析說，“實際上，達成這種共識很重要?！?/p>

在這個項目中，宋樂施一直強調VPD和CMMI流程。“現在，CMMI流程管理也成為VPD的一部分。”宋樂施說，“這些流程都是為了讓我們把研發中心的思維延伸出去，更加貼近客戶的真實需求，并加快對市場的反應速度?！彼螛肥┡e例說，通過CMMI流程管理，軟件開發周期縮短了25%～35%。去年，霍尼韋爾中國研發中心通過了CMMI成熟度5級評估，這是CMMI的最高級別。

現在，宋樂施正在從日本的精益制造理論中汲取某些新方法，應用于項目管理，他稱之為精益產品開發方法。

激發創新

創新最大的阻礙是“怕失敗”。

怎樣鼓勵大家大膽嘗試、驅動創新，成為宋樂施在中國研發中心的主要工作之一。

最近兩年中國研發中心設立了一個項目，鼓勵員工大膽嘗試。這個項目征集研發人員的創意，這些創意可能跟他們現在的項目毫不相干，創意被交到研發中心的技術委員會。委員會評估后，會給他們認可的創意提供資金，支持工程師購買設備、軟件來做試驗或開發出原型。試驗結果或做出的原型會進入下一階段，跟市場部等進行跨部門討論。最終，一些創意可能會開發出新業務，另一些則可能用于現有產品改善。項目的支持資金一般不高于1萬美元。

“我覺得這個方法要好于僅僅給研發人員10%的‘自由時間，因為一些人并不能有效利用這個時間?！彼螛肥┱f。

霍尼韋爾中國研發中心過程控制部的研發人員就曾獲得這個項目的年度第一。他們當時的創意是為銷售開發一個向客戶介紹工業自動化系統的演示裝置。

“工業自動化比較枯燥，我們的銷售去見客戶時，一般是拿著一大堆數據做介紹，這種方式很難讓客戶耐心聽下去?！?過程控制部技術總監劉期彬說，“于是，我們的工程師開發出一種很小的演示系統，借助聲光效果，客戶可以直觀了解系統性能?！比缃襁@個創意已變成產品，韓國、東南亞等地的銷售已經配備。

“創新是保障研發中心長遠成功的關鍵?！彼螛肥┱f，“因為中國客戶實際上有大量需求，你盡力去嘗試，提供比競爭者更好的產品，就建立了成功的基礎。”

管理聰明人

宋樂施不認同自己是在“管”人。

“我有最好的人才，我要建立最有效的組織架構，給他們分配到合適的工作崗位和項目，讓他們更有效地工作；給他們方向、指導和反饋，幫他們改善，讓他們能夠成功。”他說，“所以，我并不是在管人。”

霍尼韋爾中國研發中心的人才流動率低于行業平均水平。宋樂施的心得是，要給員工“清晰的目標”、“自我發展空間”、“尊重”和“愿景”。

如何為員工設定目標？每年12月，整個霍尼韋爾公司會從自上而下和自下而上兩個方向，給員工設定來年的目標。在自上而下方面，霍尼韋爾每年會通過分析未來5年的客戶需求、市場趨勢制定整個公司的戰略規劃。根據戰略規劃，中國研發中心會制定自己的業務目標。之后，目標會自上而下逐層分解到各個團隊和員工身上。與此同時，管理層也會根據每位員工今年的表現和明年的新目標自下而上進行評估，最終綜合考慮，為員工設置目標。

“設定目標的過程很復雜，我們要確?；ㄗ銐虻臅r間，將每個人的職責和目標設定得非常清晰具體。” 宋樂施說。過程控制部技術總監劉期彬介紹，這些目標要清晰、可執行、可量化，具體說就是既有項目內容，又有時間點，還可根據新形勢及時調整。

一旦有了具體目標，在執行過程中就要放手。宋樂施說，這些聰明人會自己找到解決問題的路徑?！昂芏嗍挛也⒉涣私猓覂H僅問他們要點，幫他們做出更好的決定，而不是所有的決定都由我來做。我們是一個團隊在工作”。

劉期彬非常認可這樣的管理。他說，自己的直接老板和宋總在他的工作領域都讓他放手去做。而劉期彬自己在帶團隊時，也采用了集思廣益的方式。

讓每位員工感覺到被尊重也是宋樂施強調的。

自動控制系統部技術總監張延廣還記得10年前他來霍尼韋爾面試時的一個細節。面試結束前，張延廣想了解下霍尼韋爾的業務構成?！八慰偖敃r拿出一張紙，花了大約10分鐘時間，非常耐心地介紹霍尼韋爾各業務集團、業務部門和產品?！彼f，“我感受到了溝通中的尊重，這給了我啟發?！爆F在，張延廣也很注意與團隊員工的溝通，了解想法，及時解決問題，推動項目和團隊的發展。

怎么不斷為團隊設置更高的目標并去完美地執行，是宋樂施現在面臨的挑戰之一?！拔覀円阎袊鴪F隊打造成一個全球化的團隊。”他說，“因為中國市場這么大，二三十年之后，由這里驅動起來的很多項目將會走向全球，所以我們要有這樣的目標。”

劉期彬他們在去年完成PlantCruise項目之后，管理層對他們又提出了更高目標。目前，他們研發的產品線擴展了，很多項目也直接針對全球市場。

2007年，宋樂施回到霍尼韋爾印度接手了另外的工作，當2011年再次回到中國研發中心時，這里已經有1400多名研發人員，研發項目涉及霍尼韋爾的全部業務?！斑@是霍尼韋爾全球唯一一個涉獵公司全部業務研發的地方?！彼f，“我能有幸參與到這個研發中心的發展之中是非常棒的?！?/p>