閃購，沒那么簡單

莊帥

一篇《唯品會逆襲的秘密》讓整個中國電商界沸騰了，這篇采訪式的文章給出了一組讓人羨慕的數據：它賣的服裝等商品平均客單價只有200元，一個月的銷售額卻有近10億元；唯品會公布的2012全年的毛利率為22.4%；截止到2013年4月5日市值達到16.84億美元（相當于五個當當網）！

這些是不是意味著在高庫存的大環境下，閃購對于中國目前高庫存的品牌商家特別是百貨類品類有著巨大的吸引力？只要平臺能夠產生銷量，快速清倉庫，就上！

唯品會整個首頁上一條條的BANNER向所有電商運營專家和資源人士發起嗤之以鼻的挑戰。什么頁面布局，什么活動策劃，什么產品功能，什么UE/UI，在唯品會都被BANNER撕扯得一干二凈，而且在一個小小的角落里，創造不可顛覆的神話，被稱為逆襲絲毫不為過。

為什么偏偏唯品會做到了這個領域的老大，并且成功上市？難道僅僅用“商業模式”一詞就能解釋嗎？除了商業模式本身，更多是模式之外的功夫。閃購短期的銷售行為注定是供應鏈見長的方式來運營，而不是營銷驅動或者是單純的資本驅動。價格驅動是必然，只是這種價格驅動和淘寶的仿貨假貨、天貓的品牌集中時段折扣（雙11）、京東的利潤補貼不同。閃購是建立在大量散而雜的品牌和品類基礎上的長期穩定的折扣限量限時銷售模式，具體的能力體現在以下幾個方面：

一、 更多的品牌：由于用于折扣限量銷售的品牌商是間歇性的，閃購網站必須在最短的時間內引進足夠多的品牌。這比天貓和京東POP開店要引進的品牌還要多而且要更快，因為時間不等人，如果網站上的BANNER因為品牌引進速度不夠快導致變少，對于閃購網站來說就是滅頂之災，用戶粘性會快速降低。如何快速引進銷量好的品牌，考驗的不僅僅是采購隊伍的資源和經驗積累，還有流程上的快捷。其次就是流程能夠適應中國經銷、代理、代銷、散貨批發、集采、買斷等各種獲得倉庫商品的形式。

二、 品牌商家更快速的結款和退換貨處理：這個方面是需要建立一套完善的制度以及流程來進行，一方面是需要快速處理賣不完的貨，一方面是在風險可控下的結算制度。除了制度和流程之外，就是自建一套高效的IT系統，如果想要在閃購模式上做到月銷售10億元，沒有一套適合閃購特點的IT系統，是根本無法想像的。

三、 人員能力要求：公開數據顯示唯品會最大的部門叫做商務部，其實上是集采購和選品為主的要害部門。在天貓這樣的平臺，更多的人是技術人員，以保證平臺的穩定性和新功能的不斷開發，保證天貓能夠更好地分配流量使商家獲益；其次是小二（也就是運營人員），這類人與商家直接打交道，以搞平臺型活動和品類活動為主，他們也會選品，但要求沒有閃購那么高，畢竟一個專題活動時效性在一周或者一個月。閃購基本上都是一周甚至只有一兩天，如果選品不好，幾次之后，用戶粘度會迅速降低，營銷成本馬上上升。所以唯品會的大半都是選品高手而不是運營或營銷高手。

四、 倉儲的動態運營能力：由于做的是限時限量特賣，SKU的變化是相當快的。這就對倉儲的管理提出了較高的要求，從IT系統到貨物的分揀，再到最終與供應商的貨款對賬。基本上每7天唯品會倉儲中的貨品就會全部更換，而京東這樣的B2C要20天左右。

五、 品牌商動態管理：對于常規性銷售的B2C商城來說，品牌商異動在20%左右已經是比較大的調整，特別是采銷體系。可是對于要清庫存的品牌商來說，哪個平臺能夠把庫存清了，就在哪個平臺進行，那么品牌商遷移成本非常低，可以隨時從這個平臺遷移到另外一個平臺，特別是在高庫存資金壓力大的情況下更是如此。如何在品牌商如此動態的情況下實現有效的管理，同時有相應的政策來支持變得很重要，這個對于常規銷售的B2C來說，是非常大的挑戰。

六、 用戶遷移成本低：和團購不同的是，閃購是限時或限時限量，團購主要是限量。那么如何讓用戶形成天天上來看的購物習慣，如何在不斷形成的海量用戶中僅僅是首頁的BANNER就能讓他們都能找到自己喜歡的品牌或商品，這對CRM的管理提出巨大的挑戰。所以據我所知唯品會是發EDM最多的電商公司，這一點也是學美國閃購鼻祖GILT。其次就是用戶遷移成本很低，平臺建立起信任度主要是依賴口碑，這對于售中的快遞跟蹤、售后的服務要求也比較高。

這六點構成整個閃購供應鏈的閉環，哪一環出問題，整個閃購模式就難以為繼！

希望任何一個頭腦發熱認為閃購就是門賺錢的好生意的成熟或不成熟的B2C們，都要坐下來做一番冷靜的戰略性思考，對原有公司的組織架構、業務流程、人員構成、IT系統進行整體的評估，看看是否能夠平穩適應閃購模式，否則不僅傷害現有的用戶群，也會破壞供應關系，最后錢沒賺到，反而落得個吃力不討好的結局了！