激勵的雷區——誰謀殺了工作主動性之四

李天田

所謂強大的激勵，就是——使用真善美的手段，利用貪嗔癡的人性。

老板甲：我們公司是一家民營教育集團，去年引進了風險投資，計劃幾年內去上市，對賭協議要求連續高增長，我想給團隊進行股權激勵，怎么做？

反問：按照最樂觀的計劃，你的IPO會在哪年完成？（——三年后）那么，從現在到手中股票可變現，你的團隊需要等幾年？（——四到五年）在你所處的行業高增長、自身業績高增長的前提下，目前的團隊中，哪些人是能夠持續再創造五年價值貢獻的？哪些人是已經或者即將退出歷史舞臺的？你們的業務發展模式會有大的變化嗎？在這些變化發生時，哪些崗位或職能將成為未來三年的關鍵價值創造點？你有沒有辦法評估這些價值貢獻？——想明白這些，再來問股權激勵怎么做。

老板乙：過去十幾年我們建立了一種類軍事化管理的模式，控制很嚴格，負激勵很有威懾性，獎金激勵也很有刺激性，人們因此拼命往前跑，最近一兩年突然覺得管理乏力，過去行之有效的辦法都不太給力，為什么？

反問：您最近看過公司的人力資源報表么？（——看過）您發現在人員年齡構成比方面與過去五年相比有變化么？（——25歲以下員工增長最快）在工作性質方面，白領崗位所占比例與過去五年相比有變化么？（——白領崗位占比持續提高）在受教育程度方面，本科以上教育程度的員工占比與過去五年相比有變化么？（——一直在主動提高這個比例）——想明白這些，再來問為什么負激勵措施不管用了。

也許我真的很討人嫌，但是，對于激勵這件事，管理者的智慧和慷慨同樣重要。或者換句話說，技巧和意愿同樣重要。因此，“打土豪、分田地”就是有智慧的激勵，而“一人當兵、全家光榮”的激勵作用就差多了。

當前對于管理者的難題是：由于管理對象和環境的變遷，公司管理也像整個社會結構一樣，面臨著嚴重的解構和碎片化。“一刀切”方式絕對切不動眼前的蛋糕，基于管理對象細分、發展階段細分的個性化和針對性要求變得越來越高。為了兼顧效果與效率，管理者必須深通人性。

欲練神功，不必自宮。掌握心法口訣就夠了：所謂強大的激勵，就是——使用真善美的手段，利用貪嗔癡的人性。因此，最有效的激勵無外乎以下三類：

利用“貪婪”——基于饑餓感的激勵：股權激勵就屬于這一類，因為人們永遠對“尚未得到”充滿欲望，而對“觸手可及”卻不屑一顧。這里需要注意的是，股權激勵擅長解決面向未來的問題，是公司與個人都必須在“未來會更好”的雙向承諾。而對于歷史功績的獎勵應該盡量避免通過這種方式來兌現，“現金買斷”其實是更好的選擇。因此，在股權激勵方案中必須充分體現“接力原則”：任何一家公司的持續發展，都是由一代一代的人們接力完成的。公司可以設計巨大的股權或期權池，不過要慎重而保守地給到每個人，因為，也許下一棒的接力者還沒有產生。這就能夠避免隨著時間推移，越往后激勵效果越弱化的情況。而在實際案例中，獎勵性質的股權和真金白銀購入的股權（哪怕是極低價格）相比，后者的激勵和約束作用都明顯優于前者——這就是資本的嗜血性。

利用“愚癡”——基于優越感的激勵：大部分的非物質激勵都屬于這一類。雖然優越感的確是人性中非常丑陋的東西，但如果目標善良，也確實可以創造奇跡。比如，同樣是培訓激勵，有的公司是在培訓前有選拔程序的，而且設定剛性選拔比例，那么，即使培訓本身的內容、投入完全一樣，帶選拔的培訓一定比不經過選拔的培訓具有更強大的激勵作用，因為這個小程序默認了“我比其他人更優秀”。再比如，有一家公司會在公司內為員工安排按摩師、發型師和廚師——簡稱“三師”福利，這對于年輕員工的激勵作用會非常明顯，因為這些手段都極大地刺激了人們在他人面前的優越感。

利用“嗔怒”——基于好勝心的激勵：也許很多人沒有注意到，競賽本身就是激勵。正常情況下，運動員在正式比賽中的成績會比訓練成績更好。人們對工作還能掙錢這事兒頗有不滿，但愿意花錢打游戲——因為有PK機制、有積分體系、這都是對好勝心的刺激和滿足。因此，強制排序成為很多卓越跨國公司“老而彌堅”的團隊建設法寶。而在日常工作中，引入“PK”機制，對團隊績效的刺激作用是不言而喻的。在獎金方案中，對于一名部門領導者來說，針對他個人的獎金方案永遠比不上把他的下屬利益跟他捆綁在一起更有效——個人可以忍受自己拿不到獎金，但決不能接受團隊因他而失敗。

罪過罪過，善哉善哉。