與初創(chuàng)公司合作的風險與回報

斯蒂芬妮·奧弗比/文 沈建苗/編譯

幾年前，羅布.杜徹爾（Rob Duchscher）賭了一把：與一家提供測試自動化軟件的初創(chuàng)供應商簽署了合同。杜徹爾現(xiàn)在是美國最大的助聽器廠商斯達克實業(yè)公司（Starkey Industries）的CIO，他在簽合同前作了一番摸底調(diào)查。對方的財務(wù)狀況良好，公司領(lǐng)導人獲得過一連串的成功，而且這家初創(chuàng)公司的技術(shù)完全壓倒對手。

短短幾年工夫，這家公司就關(guān)門大吉。杜徹爾也只好收拾殘局。

杜徹爾說：“當時我被老板罵了一頓。”這可不是杜徹爾頭一回吃選擇年輕初創(chuàng)公司的虧了。一些公司被收購，另一些公司干脆破產(chǎn)。而這恐怕不會是最后一次。與有些IT領(lǐng)導人不一樣，杜徹爾選擇供應商時不喜歡穩(wěn)扎穩(wěn)打。杜徹爾在掌管IT部門之前任職軟件工程副總裁兼研發(fā)項目經(jīng)理，他說：“我的許多同行十分不愿冒險。他們只想做出最最安全的選擇。安全的選擇造成安于現(xiàn)狀的文化。而安于現(xiàn)狀很難讓企業(yè)生存下來、保持盈利，尤其是在當下。”

由于傳統(tǒng)供應商的表現(xiàn)令人沮喪，IT領(lǐng)導人越來越多地看到了與初創(chuàng)公司尋求合作的好處。弗雷斯特調(diào)研公司的調(diào)研主任克里斯蒂娜.費魯西.羅斯（Christine Ferrusi Ross）說：“渴望風險比較低，這促使許多CIO傾向選擇財務(wù)較雄厚、有更多資金用于研發(fā)的大供應商。雖然它們規(guī)避了一種風險，但也招致了另一種風險。具體來說，它們規(guī)避了比較小、比較年輕的供應商會失敗的風險，但是面臨可能受制于供應商、在對方面前毫無話語權(quán)的風險。”

不單單是己方有更大影響力在吸引IT領(lǐng)導人關(guān)注新興供應商。初創(chuàng)公司在定價條款及產(chǎn)品功能方面顯得更靈活。它們的合同只要數(shù)周而不是數(shù)月就能洽談完畢；實施過程只需要幾個月，而不是幾年。最重要的是，它們在迎面應對老牌供應商連提都不提的技術(shù)難題。

馬克.塞特爾（Mark Settle）在年收入22億美元的BMC軟件公司任職CIO，他說：“小型初創(chuàng)公司是IT行業(yè)推動創(chuàng)新的一股主要力量。”柏斯特啤酒公司（Pabst Brewing）的CIO本.海恩斯（Ben Haines）補充說：“很多初創(chuàng)公司不僅在解決外頭最新的問題，還在以更快的速度解決這些問題。”

但是與初創(chuàng)供應商合作并非易事。它們?nèi)鄙倮吓乒棠菢拥某墒炝鞒毯涂蛻糁С煮w系。其產(chǎn)品的部署和更新需要更有力的監(jiān)管。與它們合作的CIO們在整個關(guān)系過程中還要給予大量的指導。

理光公司是一家年收入230億美元的公司，主營復印機、辦公用品和文檔管理技術(shù)。CIO特雷西.羅滕伯格（Tracey Rothenberger）說：“這需要時間和直接干預。但是如果你真正獲得了無法從別處獲得的獨特價值，肯定愿意致力于此。如果是很小或很不重要的那部分業(yè)務(wù)，我們不與初創(chuàng)公司合作。

初創(chuàng)公司的利好

創(chuàng)業(yè)孵化器MuckerLabs的聯(lián)合創(chuàng)始人威廉.蘇（William Hsu）說：“初創(chuàng)公司非常適合對貴公司優(yōu)先事項的外圍進行試驗，讓貴公司有望成為創(chuàng)新者。”

正如羅滕伯格發(fā)現(xiàn)的那樣，但是精心挑選的、業(yè)務(wù)核心層面運作的初創(chuàng)公司會帶來更大的影響。他說：“我們正在以極快的速度涉獵先進技術(shù)，從而努力為我們公司獲得優(yōu)勢。”

九年前，羅滕伯格需要為理光的服務(wù)團隊提供一項移動解決方案——該方案將讓服務(wù)團隊可以查詢零部件庫存、圖表以及一線部門的調(diào)度電話。那時候，市場并不明確——有許多供應商和許多技術(shù)。羅滕伯格與一家只有幾個員工的新供應商合作。他解釋：“對方有異常出色的技術(shù)，它早早為我們提供了解決方案，我們的對手晚好幾年才有此類解決方案。我們這么做，是因為該解決方案對我們的業(yè)務(wù)來說很關(guān)鍵。”

與新興供應商合作的好處還包括，對方響應更迅即，己方可加大對產(chǎn)品設(shè)計的影響力。高樂氏公司（Clorox）的CIO拉爾夫.勞拉（Ralph Loura）尋找他所說的“客戶互動系統(tǒng)”（systems of engagement）時就與初創(chuàng)公司合作，互動系統(tǒng)指針對業(yè)務(wù)問題采用一種新的、常常是社交的方法的那些工具。新興供應商明顯更靈活，應對他這個客戶的需求也更迅即。勞拉請一家初創(chuàng)合作伙伴就一款遺留系統(tǒng)給予集成方面的支持時，對方立馬動起手來。勞拉說：“要是老牌供應商，提出這樣的請求，交由產(chǎn)品管理團隊的篩選，經(jīng)由產(chǎn)品路線圖的批準，然后實際發(fā)布，整個過程可能要花上18～24個月。這家初創(chuàng)供應商在不到四個月內(nèi)就能完成同樣任務(wù)。其組織結(jié)構(gòu)要扁平得多，重點放在力求靈活上，而不是放在產(chǎn)品生命周期管理上。”

杜徹爾喜歡己方得到關(guān)注。他說：“你與某家大公司合作時，對方可能每個季度才拜訪一次，或者有人在財年結(jié)束時才問你能為你做些什么。這讓我抓狂。換成初創(chuàng)公司，聯(lián)系要密切得多。你了解工程師和公司老板，他們積極參與工作當中。”

當然了，價格也很合理。如果你是首個客戶，甚至還能享受免費增值費率。柏斯特啤酒公司的海恩斯說：“許多初創(chuàng)公司不知道怎么給產(chǎn)品定價。有個創(chuàng)辦人問我他定的價格是不是太低了。我當時說‘是這樣，但我喜歡。”我希望價格盡可能便宜。如果我是對方的早期客戶，就能得到這個好處。”

初創(chuàng)公司在哪里？

CIO們可以通過諸多渠道找到獨立發(fā)展的初創(chuàng)供應商：同行網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)論壇、調(diào)研公司報告、谷歌搜索等等。BMC軟件公司的塞特爾說：“如果CIO試圖利用信息技術(shù)為自己公司獲得競爭優(yōu)勢，其實需要有一種機制，不斷關(guān)注技術(shù)初創(chuàng)公司這個領(lǐng)域。”理想情況下，IT領(lǐng)導人應在“技術(shù)趨勢剛形成，但市場合并熱潮還沒有出現(xiàn)之前”積極下手，理光的羅滕伯格說。

想找到更新的小眾供應商，最佳途徑之一就是借助風險投資公司。許多風投公司專注于某種類型的技術(shù)：云計算、移動和協(xié)作等，所以比較容易找到潛在的合作伙伴。

不過，比發(fā)掘市面上最新的供應商還要重要的是，找到合適的供應商。

杜徹爾在研究比較IBM和EMC等傳統(tǒng)供應商提供的產(chǎn)品時，數(shù)據(jù)存儲廠商康貝存儲技術(shù)公司（Compellent Technologies）其實主動找到杜徹爾，介紹其新的磁盤陣列產(chǎn)品。杜徹爾說：“它們是家小公司，于是我們公司上層擔心，對方可能不行，”特別是由于這將是一筆數(shù)百萬美元的投資項目，而不是附帶的試驗項目。杜徹爾采取了他的老辦法：深入公司調(diào)查。

他說：“我喜歡上門考察，真正深入了解對方。”康貝公司有一款成熟可靠的智能磁盤陣列，當時其他廠商還沒有。資金充裕，領(lǐng)導人有深厚的技術(shù)背景，而且給的價格比其他方案要低25%。

從許多方面來看，對新進入市場的供應商進行背景核查好比是傳統(tǒng)的供應商摸底調(diào)查。弗雷斯特公司的羅斯說：“調(diào)查類別一樣，不過定義不一樣。”比如說，財務(wù)可行性總是很重要。羅斯特別指出，但如果你以盈利能力這個標準評判初創(chuàng)公司，會把90%的初創(chuàng)公司排除掉。

“我們對老牌解決方案采取的做法往往是篩選。我們提出需求，找到該領(lǐng)域的五六款老牌解決方案，然后試用一下，擇優(yōu)選擇，”高樂氏的勞拉說。“對于初創(chuàng)公司來說，這個邏輯要顛倒過來。問題不應該是‘我可以把它們篩選掉嗎？而應該是‘我能說服自己對方能彌補不足嗎？”

那些不足往往分為三類：財力、技術(shù)和基礎(chǔ)。

CIO們常常有一套衡量指標或指導準則來評估財務(wù)可行性。誰為它提供資金？一半以上的用戶是付費客戶嗎？它有多少續(xù)生合同？現(xiàn)金流又有多少？羅滕伯格說：“我不可能與在車庫里創(chuàng)業(yè)的兩個囊中羞澀的家伙簽合同。”

海恩斯還在前一個雇主：紅牛北美公司（Red Bull North America）擔任架構(gòu)主管、尋找一款文件共享工具時，他考慮使用Dropbox，但認識到不會有企業(yè)支持服務(wù)后就放棄了。后來他發(fā)現(xiàn)了Box。該公司得到了知名企業(yè)的資助，而且其客戶包括一些重量級企業(yè)。他將Box引入到紅牛公司，此后在柏斯特啤酒公司又部署了Box的技術(shù)。

技術(shù)核查常常更嚴格，因為“初創(chuàng)公司的產(chǎn)品通常較少得到第三方的驗證，”尼克.岡特（Nick Gaunt）說，他是英國國民保健組織（NHS）創(chuàng)新和促進研究所的CIO。羅滕伯格花在技術(shù)評估上的時間最多。他說：“你可能發(fā)現(xiàn)，對方有非常好的概念，但是對貴公司來說不夠成熟。”主要的危險信號包括：系統(tǒng)一直在測試當中，或者產(chǎn)品路線圖搖擺不定。

勞拉很看重可移植性。他說：“如果解決方案需要大量的集成或開發(fā)工作，一旦部署后很難停止使用，那么我們會面臨更大的問題。”比如說，固態(tài)硬盤存儲技術(shù)的風險比較小，因為用戶很容易把數(shù)據(jù)遷移回到傳統(tǒng)硬盤。新的商業(yè)智能和分析工具比較難賣得動。勞拉說：“最終用戶培訓、數(shù)據(jù)集成和報表生成等方面將需要很大的投入，系統(tǒng)又不容易移植到不同平臺上。所以，我們要做更多的工作，才能熟練使用解決方案。”

一旦墨跡已干

對于聘請這些小眾供應商的IT領(lǐng)導人來說，最大的問題之一是整合。海恩斯承認：“整合很難。你要確保自己的人員在外頭所有不同的應用編程接口（API）和平臺方面受過培訓。”

供應商管理難題也會隨之增加。弗雷斯特公司的羅斯說：“大多數(shù)人不是很擅長管理自己的供應商，于是治理就成了一大問題。你要把責任分配給與那家小眾供應商密切合作的人員，又要確保每個人都知道如何進行供應商管理。”

客戶服務(wù)常常是個問題。MuckerLabs的蘇23歲那年創(chuàng)辦了BuildPoint這個工程招標系統(tǒng)，他說：“初創(chuàng)公司通常沒有落實許多流程，更不用說簽有上千家客戶。你在簽合同之前，一定要搞清楚從銷售前到實施的支持和問題解決。”

初創(chuàng)公司的員工常常身兼數(shù)職：開發(fā)產(chǎn)品、實施項目和支持客戶。BMC公司的塞特爾說：“就優(yōu)點而言，初創(chuàng)公司的辦事效率高得多；就缺點而言，同樣那些技術(shù)人員可能已經(jīng)專門支持另一個客戶，或者發(fā)布下一個產(chǎn)品版本，可能完全找不到那些人。”

如果你是家財富500強公司，經(jīng)常與大供應商合作，那么你習慣于到位的供應商客戶管理。羅斯說：“小供應商一門心思撲在產(chǎn)品上，以至于還沒有想好如何管理客戶。也沒有關(guān)系管理這方面的流程。”客戶只好自己掌握控制權(quán)，對雙方的溝通不能抱過高的期望。

雖然初創(chuàng)公司部署和更新產(chǎn)品的速度很快，這是個福音，但是它們也需要更有力的技術(shù)監(jiān)管。羅滕伯格說：“我們花更多時間來測試發(fā)布的產(chǎn)品。小供應商的控制措施比較少，所以會出現(xiàn)更多的問題。”

IT部門內(nèi)部對于與初創(chuàng)公司進行合作也會有阻力。BMC公司的塞特爾說：“大多數(shù)IT部門存在一種極其矛盾的情況，就是工作人員抱怨，他們把時間全部用來維護遺留技術(shù)，根本無力開展創(chuàng)新工作；但是當公司努力評估初創(chuàng)公司的新產(chǎn)品或制作原型時，大家又抱怨已經(jīng)有太多的工作要做，忙不過來。”

CIO們總是談?wù)撆c供應商之間是合作伙伴的關(guān)系，那常常只是口頭說說而已，但與初創(chuàng)公司合作時，雙方必須是一種合作關(guān)系。

杜徹爾說：“你不能買好產(chǎn)品后就拍屁股走人。這不像是與微軟或甲骨文合作，你最終得到的是馬上能用的產(chǎn)品，只是個別地方有幾處軟件缺陷（bug）。”就初創(chuàng)公司而言，“一切都容易變化，決策很快就做出來，因而你要隨時掌握新情況。”

在柏斯特公司，海恩斯正與一些處于非常早期階段的供應商合作 ，一家數(shù)據(jù)集成公司甚至還沒有進入到A輪融資階段，一家企業(yè)績效管理軟件供應商在今年秋天才向市場發(fā)布產(chǎn)品。海恩斯解釋：“這成了我們的一個小型外部研發(fā)部門。初創(chuàng)公司讓我們受益匪淺，我們正實實在在地幫助對方完善產(chǎn)品。”

理光的羅滕伯格甚至找來代表其三個初創(chuàng)合作伙伴的風投公司交談。他說：“這是另一種更親密的參與方式。我們探討了它們接下來的幾輪融資怎么搞、過去六個月的財務(wù)狀況，以及將公司上市或出售的戰(zhàn)略。一開始，你只是認可對方的技術(shù)。但是隨著關(guān)系日益緊密，你想看到這家公司取得成功。”

最終目的

初創(chuàng)公司不會永遠是初創(chuàng)公司。

高樂氏的勞拉認識這樣一位CIO：他所在的整個企業(yè)現(xiàn)在運行一知名企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）供應商的軟件產(chǎn)品，哪怕他并沒有向?qū)Ψ街苯淤徺I過一款軟件。這家知名ERP供應商先后收購了他與之合作的多家小公司。勞拉先后目睹協(xié)作工具、社交傾聽平臺、系統(tǒng)監(jiān)控解決方案及更多的產(chǎn)品被老牌供應商或競爭對手所吞并。他說：“有時候產(chǎn)品被收購后原封不動，但是收購方常常對之前的路線圖或經(jīng)營戰(zhàn)略有所改動。”

柏斯特公司的海恩斯正在觀望微軟收購Yammer從長遠來看會給他帶來怎樣的影響。海恩斯承認：“我稍稍有點不安。我與對方談?wù)撨^，他們坦言Yammer仍保持獨立運作，這很好。”

應急計劃是關(guān)鍵，首先是在合同中保證明確源代碼第三方托管和取證分析工具包。即使是大供應商也有可能停止支持自己的產(chǎn)品。海恩斯說：“IBM停止生產(chǎn)某個產(chǎn)品再正常不過了。”

在斯達克公司，這個源代碼第三方托管和取證分析工具包讓杜徹爾得以在一段時間繼續(xù)使用停產(chǎn)的測試自動化軟件。杜徹爾說：“但是這個產(chǎn)品的壽命到頭了。不再有補丁，不再有改進。這樣的情況你能捱一段時間，但是最終如果供應商不繼續(xù)改進產(chǎn)品，這會影響你將來改進自身產(chǎn)品的能力。”

如今，杜徹爾在處理康貝公司出售給戴爾的后果。他說：“現(xiàn)在我們得到的響應不如康貝公司沒有被收購時那么迅即了。我為康貝的人因公司出售給戴爾感到高興，但是賣給戴爾對斯達克來說并非最佳舉措。以前我遇到問題時，只管拿起電話，致電對方總裁要求立即采取措施。現(xiàn)在我可沒有邁克爾.戴爾（注：戴爾總裁）的電話號碼。”

初創(chuàng)公司成功后也會帶來一定的風險。弗雷斯特公司的羅斯說：“這些初創(chuàng)公司可能本身成為大供應商——未必會成為行業(yè)巨頭，但其實稱霸所在領(lǐng)域。而這些供應商可能會開始出現(xiàn)CIO們一開始就想竭力避免的德性。”

另外，也有初創(chuàng)公司失敗的案例。羅滕伯格說：“我與幾家初創(chuàng)公司打過交道，但它們的結(jié)局總是很慘。根源從來不是出在產(chǎn)品的技術(shù)層面，技術(shù)層面可以得到解決，而是總是歸結(jié)為人這個因素——有人制定了糟糕的決策；有人沒有溝通好，結(jié)果搞得亂七八糟。”

與初創(chuàng)供應商合作并不是適合每家公司。喬.富勒（Joe Fuller）之前自己開過一家銷售點軟件公司，為特色產(chǎn)品零售商服務(wù)。他的雇主：市場營銷公司多米尼企業(yè)（Dominion Enterprises）投資于一個名為Hatch的創(chuàng)業(yè)孵化器項目。富勒還擔任弗吉尼亞州創(chuàng)業(yè)大賽Start Norfolk的評委。但作為多米尼企業(yè)公司的CIO，他自己平時不從初創(chuàng)公司購買任何產(chǎn)品或服務(wù)。

富勒解釋道：“說到購買昂貴的服務(wù)和產(chǎn)品，比如磁盤存儲系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)連接，我們通常與大供應商合作。這些是資本雄厚的公司企業(yè)，小初創(chuàng)公司其實無力與之競爭。”