運作新浪變革

多年以后，新浪CEO曹國偉是否還會想起，2013年1月23日那個寒冷的夜晚。

那一晚，超過40家中國主流IT媒體的記者，一直以國貿(mào)為中心，艱難尋找著新浪的答謝晚會入口。雖然晚會選在一個地標(biāo)建筑，但周邊狹窄的道路、復(fù)雜的圍墻與擁堵的車流，讓很多記者直到晚會開始1個小時后，依然未能抵達會場。

“此情此景，正如此時的新浪：輝煌，卻找不到路。”一位從5公里外出發(fā)，卻花費了100元打車費的記者說。

在2012至2013的冬春之交，新浪這家成立超過15年、注冊用戶超過6億、市值超過35億美元的中國最具影響力的門戶網(wǎng)站，正在試圖通過一次巨大的變革，擁抱自己的移動互聯(lián)網(wǎng)時代。

然而，艱難的市場形勢與錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系，讓諸多局內(nèi)局外人逐漸意識到，這場看似宏偉的變革，或許并不那么光明遠大。

人事洗牌

2013年2月20日，新浪對外宣布，首席運營官（COO）杜紅升任首席執(zhí)行官（CEO）兼聯(lián)席總裁。

3個月前，一則同樣消息的傳言曾在坊間沸沸揚揚，并遭遇新浪否認。在新浪微博平臺上，所有轉(zhuǎn)發(fā)超過一定數(shù)量的“杜紅將接任新浪CEO”微博，都被認定為不實微博而遭封禁。

但現(xiàn)在，隨著新浪本輪調(diào)整大局落定，這個消息終于成為現(xiàn)實。

其原因在于，雖然多年來新浪一直內(nèi)部調(diào)整不斷，但這一次的調(diào)整卻具有特別意義。用一位新浪員工的話來說，它意味著新浪的業(yè)務(wù)中心、權(quán)力中心與利益中心的全面遷移，“這將是一個舊時代的結(jié)束，一個新時代的開始。”

2012年12月28日，元旦前3天，新浪超過5000名員工都收到一封來自曹國偉的內(nèi)部郵件，說新浪剛剛進行了“多年來第一次根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要進行的架構(gòu)重建”。

發(fā)出不到半小時，這封信的內(nèi)容就出現(xiàn)在新聞中，一天后，與之相關(guān)的報道已鋪天蓋地。在這封郵件中，提出的變革歸根結(jié)底只有兩點：業(yè)務(wù)洗牌，以及隨之而來的權(quán)力分割。

在此之前，新浪主要分為三個業(yè)務(wù)群：新浪網(wǎng)、無線事業(yè)部和微博事業(yè)部。而在此次調(diào)整中，無線事業(yè)部一分為二，手機新浪網(wǎng)、與資訊新聞相關(guān)的移動客戶端產(chǎn)品以及相關(guān)技術(shù)團隊并入門戶技術(shù)部，移動微博的產(chǎn)品和技術(shù)團隊則并入了微博事業(yè)部。

自此，新浪在業(yè)務(wù)體系上徹底形成了傳統(tǒng)門戶和微博兩大業(yè)務(wù)體系并立的格局。

在此過程中，新浪COO杜紅與副總裁王高飛成為權(quán)力博弈勝方，分別成為門戶業(yè)務(wù)與微博業(yè)務(wù)的負責(zé)人，執(zhí)行副總裁陳彤與微博事業(yè)部總經(jīng)理彭少彬則是受損者。

其中，陳彤的權(quán)力被大幅縮減。陳原來直接向曹國偉匯報工作，并曾參與微博的名人拓展與內(nèi)容運營，現(xiàn)在則只負責(zé)門戶內(nèi)容，并需要向杜紅匯報。而彭少彬則被投閑置散。

“雖然老彭仍負責(zé)產(chǎn)品創(chuàng)新部門，但新浪現(xiàn)在其實并沒有重要新產(chǎn)品孵化，這實際上是被架空了。”一位新浪人士透露。

微博6月前分拆上市？

拋去人事糾葛，此次調(diào)整的最大意義，在于全面厘清了內(nèi)部的業(yè)務(wù)架構(gòu)。這也是微博業(yè)務(wù)分拆上市前的必要之務(wù)。

當(dāng)前，移動互聯(lián)網(wǎng)正在取代固定網(wǎng)絡(luò)，成為新的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈中心。2012年末，接入互聯(lián)網(wǎng)的移動設(shè)備數(shù)量已超過地球總?cè)丝冢袊謾C網(wǎng)民的數(shù)量已占總網(wǎng)民數(shù)的74.5%。

面對這一產(chǎn)業(yè)大勢，新浪也將自身的戰(zhàn)略重心向移動互聯(lián)網(wǎng)，尤其是微博轉(zhuǎn)移。

在過去很長一段時間里，新浪一直是一個以新聞門戶為業(yè)務(wù)核心的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司，直到2009年8月正式微博上線，才朝著移動方向邁出了關(guān)鍵一步。

在微信崛起前，發(fā)展迅猛的新浪微博一度被認為是中國移動互聯(lián)網(wǎng)時代最有“霸主氣質(zhì)”的產(chǎn)品。在2012年，新浪微博的用戶已超過4億，平均每天發(fā)布超過1億條微博內(nèi)容，日均活躍用戶量超過4000萬，而且其中有超過2/3都有使用手機移動客戶端。

與其他業(yè)務(wù)采用新浪子域名不同的是，2012年4月，新浪微博啟用了獨立的新域名，這被視為新浪微博徹底與門戶平臺脫離，進行獨立上市的前奏。“新浪微博將很有可能在2013年6月以前完成上市進程。”一位業(yè)內(nèi)消息人士透露。

不過，受制于內(nèi)部復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程和權(quán)力分配，微博業(yè)務(wù)一直難以形成相對獨立、成熟的用戶體驗與盈利體系。

中國市值過10億的互聯(lián)網(wǎng)大公司，大多采用事業(yè)部制，即每個事業(yè)部都擁有相對獨立的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)和經(jīng)營權(quán)限。但在新浪，卻是銷售與運營前后端分離。

這導(dǎo)致的結(jié)果是，新浪微博既沒有高度整合的產(chǎn)品與戰(zhàn)略，也沒有清晰的商業(yè)化路徑，所有人都有機會插手產(chǎn)品，卻無需為此承擔(dān)責(zé)任。為了自己的業(yè)績與利益最大化，每個事業(yè)部團隊都拿出了自己的運營策略，進行不同的產(chǎn)品立項、研發(fā)與推廣。最終，大多數(shù)的產(chǎn)品，都成為多個部門之間討論與博弈的結(jié)果，產(chǎn)品設(shè)計、用戶體驗與廣告需求三者之間往往存在巨大的錯位，而且決策、研發(fā)與反饋都變得遲緩。

此外，如果要獨立上市，微博與門戶在銷售業(yè)績層面的隔離也勢在必行。但在此前，由于長期以來的市場慣性，以及內(nèi)部復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程和權(quán)力分配，兩者依然經(jīng)常混淆不清。一個例子是，客戶們購買廣告時習(xí)慣的還是“打包”。

2012年4月，新浪推出微博廣告報價單，詳列出了廣告價格清單。當(dāng)時有人根據(jù)價格單算了一筆賬，如果這些廣告位都能賣出去，新浪微博每月僅廣告就可以收入1.7億元人民幣。然而，在當(dāng)年第三季度，新浪3個月的廣告營收總合也僅有1.524億美元，其中微博廣告僅約2000萬美元，約占網(wǎng)絡(luò)廣告營收的16%，而且其中絕大部分來自于門戶客戶的“打包分成”。

通過新的架構(gòu)調(diào)整，新浪能解決這些麻煩么？

“無主”的新浪

利益與權(quán)力的糾纏，更讓業(yè)務(wù)層面的問題變得復(fù)雜化。

很多長期關(guān)注新浪的人士認為，與業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整相比，這次調(diào)整更重要的目的，可能仍是以曹國偉為中心的新浪高管層，為了后續(xù)的利益分配而做的人事洗牌。

要對此進行梳理，必須從新浪特殊的發(fā)展歷程說起。

在中國市值超過10億美元的網(wǎng)絡(luò)公司中，新浪是唯一一個創(chuàng)始人已經(jīng)離開公司的。在百度，有李彥宏呼喚狼性；在騰訊，決策有馬化騰最后拍板；在阿里巴巴，馬云拿一塊CEO的蛋糕出來就已引來各方熱議；在網(wǎng)易，養(yǎng)豬只是丁磊的“副業(yè)”；在搜狐，不論張朝陽如何孜孜不倦向娛樂明星“轉(zhuǎn)型”，也依然是公司的大老板。

只有新浪，沒有人是真正的“核心”。

新浪的前身，是王志東創(chuàng)辦的四通利方旗下的網(wǎng)站。1998年，四通利方與姜豐年創(chuàng)辦的華淵資訊合并成立新浪，并于2000年在納斯達克上市。

從四通利方成立開始，創(chuàng)始人在這家公司中的話語權(quán)就已經(jīng)被資本壓倒，四通集團直接和間接持股79%，王志東等人僅以技術(shù)入股21%，上市前又進行了三輪股權(quán)融資，引入多家私募資本，到上市之后，新浪的股權(quán)已經(jīng)高度分散。

這導(dǎo)致的結(jié)果是，無論是誰，只要獲得足夠多的支持，都可以成為這家公司臨時的“主人”。于是，新浪從董事會到管理層都是“四通、北美、臺灣、元老”等派系林立，基本上每年都會有1次甚至數(shù)次不同層面的人事調(diào)整，每隔數(shù)年更會爆發(fā)一次爭奪控制權(quán)的大震蕩。

多年來，姜豐年、吳征、段永基、汪延都在董事長位置上展開過拉鋸，CEO與高管層也屢有激烈動蕩。自新浪成立至2006年，新浪7年換了5任CEO，其中甚至包括公司創(chuàng)始人王志東，他隨后在內(nèi)斗中被強行解職。

新浪甚至引發(fā)了更多人的覬覦。2005年，盛大董事長陳天橋就曾試圖收購新浪，最終為毒丸計劃逼退。

直到2006年5月，曹國偉接替汪延出掌新浪，才讓新浪進入治理結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的時代，一直至今。

曹國偉運籌

在紛雜的派系利益爭斗中，曹國偉是怎樣擺平各方的？

并不是因為業(yè)績。2006年曹國偉就任CEO那個季度，新浪收入在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)排第3，三年后他主導(dǎo)新浪MBO時，新浪已經(jīng)下滑到第5，利潤更只能勉強擠入前10。但董事會卻并沒有以此要求曹國偉辭職。

不少互聯(lián)網(wǎng)人士認為，與其他人相比，曹國偉的最大優(yōu)勢在于，他是會計師出身、自財務(wù)官進身的職業(yè)經(jīng)理人，這讓他比以前的CEO更了解資本圈的游戲規(guī)則與運作手段。

同時，新浪過去的歷史也說明，新浪或許更需要“強人政治”，因為只有一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)，才能真正捏合這些矛盾林立的元老與重臣，而曹國偉也展現(xiàn)出了自己的鐵腕一面。

一位曾在新浪任職的人士說，早在2004年，還在CFO任上，曹國偉其實就已經(jīng)全面接手了新浪的運營，他建立的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司中最嚴格的財務(wù)制度，在提升新浪經(jīng)營效率同時，也讓曹國偉從銷售管理到采購報銷各個環(huán)節(jié)樹立了對公司業(yè)務(wù)體系的控制力。

事實上，從新浪上市、毒丸計劃，到后來的MBO、業(yè)務(wù)分拆上市和微博戰(zhàn)略，這些新浪的重大事件背后，都隱現(xiàn)著曹國偉的身影。

2009年8月，新浪微博上線。

2009年9月，新浪實施MBO計劃（管理層股權(quán)回購計劃），曹國偉和新浪管理層斥資1.8億美元，通過New-Wave Investment Holding Company Limited（以下簡稱New-Wave）獲得新浪9.41%股權(quán)，成為新浪的第一大股東，其中曹國偉持股超過2/3。

同年10月，易居中國與新浪聯(lián)合宣布，成立中國房產(chǎn)信息集團（NASQ：CRIC，以下簡稱中房信），并在納斯達克掛牌上市，成為首家成功登陸納斯達克的中國地產(chǎn)科技概念股。

3個月3件事。微博讓新浪進軍移動互聯(lián)網(wǎng)，由此打開新的業(yè)務(wù)增長空間；MBO結(jié)束了新浪股權(quán)分散導(dǎo)致管理層缺乏足夠激勵的歷史問題；房產(chǎn)業(yè)務(wù)的分拆上市則為逐漸陷入業(yè)績困境的新浪提供了一個新的突圍模式：通過資本運作，讓新浪的門戶資源獲得更多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外的財務(wù)回報。

交易背后的隱情

不過，當(dāng)數(shù)年之后回首往事，人們發(fā)現(xiàn)，事情其實并非那么簡單。

亞當(dāng)·斯密在《國富論》中的思想曾被后人歸納為“經(jīng)濟人假定”，即所有人的行為都基于最大化自己的利益，這個經(jīng)濟人假定保證了人類社會的正常運行。那么，對曹國偉以及其他新浪高管，他們的利益將如何最大化？

在MBO之初，《金融時報》曾將其比喻為“走鋼絲”。因為新浪高管們的年薪加起來都只有百萬美元量級，卻要吃下1.8億美元的激勵股權(quán)，他們唯一的路徑只可能是借錢籌款，并期望鎖定期后的股價漲得高一點。

事實也是如此，2011年新浪向美國SEC（證券交易委員會）遞交的文件顯示，該MBO中，以曹國偉為首的新浪六人管理團隊出資5000萬美元，曹國偉拋售50萬股個人持有的新浪股票，套現(xiàn)2251萬美元；紅杉中國、中信資本、方源資本三家私募基金出資7500萬美元；美林證券提供5800萬美元貸款。

有意思的是，2010年10月，電商公司麥考林在納斯達克掛牌交易，其后兩個月內(nèi)，由于接連受到過度包裝財報、IPO文件存在虛假信息質(zhì)疑，并面臨數(shù)起集體訴訟等風(fēng)波沖擊，股價一路下行，讓該公司的投資方紅杉資本焦頭爛額。

2011年3月，新浪宣布聯(lián)手中國動向集團，接手紅杉資本持有的麥考林29%股份，其中新浪斥資6600萬美元，持股19%。

其時，曹國偉公開表示，新浪將攜手麥考林進軍互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)領(lǐng)域。但后來的情況是，新浪一直在電商領(lǐng)域毫無作為。而僅在半年后，麥考林股價就已跌至不足1.5美元，較新浪入股的6元蒸發(fā)了3/4。其后，麥考林股價最低曾到0.5美元，即使到2013年1月，該股股價也仍只回升到不足3美元。

一位知情人士透露，在此次收購前，新浪內(nèi)部曾有不同的質(zhì)疑意見，但曹國偉及部分高管仍力主交易。該人士同時稱，曹國偉與紅杉中國沈南鵬交情深厚。

此外，中房信上市后也業(yè)績不佳，股價大跌，2年后就以退市收場。

權(quán)利轉(zhuǎn)移

那么，在此次的戰(zhàn)略調(diào)整背后，曹國偉又有著怎樣的謀劃？

多位互聯(lián)網(wǎng)人士透露，曹國偉早已就新浪微博的“獨立化”展開布局。

早在2010年，新浪就已先后注冊兩家公司，被普遍認為將成為未來運營新浪微博的關(guān)鍵實體：一家名為北京微夢創(chuàng)科網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司，同年8月9日成立，注冊資本為1000萬人民幣，法人代表為彭少彬，另一家名為微夢創(chuàng)科網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（中國）有限公司，注冊資本2000萬美元，法人代表為曹國偉。

同年9月，New Wave開始多次減持新浪股份，至2012年12月，New-Wave以及曹國偉所持有的新浪股份，已經(jīng)降低到4.8%，從MBO時的第一大股東降為第四。曾有證券分析師猜測，曹國偉等管理層以及私募基金可能從中獲利300%，且有可能在后續(xù)進一步減持。

多位互聯(lián)網(wǎng)人士同時認為，除償還MBO籌款外，高管們減持股份獲得的資金將會用于微博業(yè)務(wù)的資本轉(zhuǎn)移，“如果新浪微博獨立上市，曹國偉等高管的持股比例必然超過在新浪的持股比例。”

在2012年底的一些媒體報道中，新浪三年前耗資1.8億美元的MBO，被指稱為“假性MBO”，即核心管理層押身家在新浪里轉(zhuǎn)了一圈，借著微博東風(fēng)推高了股價，就迅速撤出來。業(yè)界同時認為，他們撤退的方向正是新浪一手拉扯大但即將“與父母分居”的微博平臺。

不過，將權(quán)力與利益成功轉(zhuǎn)移到微博之后，曹國偉與他的同伴們，首先需要解決的，依然是微博的商業(yè)化難題。

就是這樣一款有著巨大用戶流量的產(chǎn)品，商業(yè)化卻一直泥足難行。截至2012年年末，新浪微博的簽約廣告客戶還不足100家，而其中大多數(shù)還是大型企業(yè)廣告主的試投放。與此同時，新浪微博今年1月上旬的“剿殺”草根大號行動，也引發(fā)各方的反彈與質(zhì)疑。

微博面臨的另一個問題是，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)因為固定帶寬資源充裕，PC屏幕空間大，網(wǎng)站可以在不影響用戶體驗的情況下，進行大量的廣告、植入、交換鏈接等商業(yè)運營，但在手機端，由于屏幕小、流量有限，用戶更需要的是更專一、更簡潔的產(chǎn)品，這將讓新浪微博的業(yè)績難度進一步增大。