防止人才從短板流失

陳慧

施工企業由于項目地點不固定，新舊項目交替時間短，造成企業人員流動性大，職工缺乏歸屬感，導致企業往往花了大把時間和資金培訓出來的專業人才、成熟人才、優秀人才，卻無可奈何地流向了競爭對手。

建設一支結構優、素質高、上規模的人才隊伍，發揮各類人才的積極性、主動性和創造性，是施工企業亟待解決的問題。

參差不齊的隊伍素質

當今企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。但相對于國內外日益激烈的市場競爭需要和國際施工企業人才隊伍建設水平，國內施工企業在人才隊伍建設上還存在一定的差距，主要表現在以下幾個方面：

人才總量偏少，人才結構失衡。隨著企業改革的不斷深入，各施工企業堅持“優結構、強素質、重培養”的思路努力改進企業的人才隊伍建設，但是由于企業規模急劇擴張，導致人才資源總量不足，而新技術、新工藝、新領域不斷出現，導致人才“青黃不接”，已經成為制約施工企業持續快速發展的障礙。以筆者所在的公司為例，專業技術知名人才少，尤其表現在戰略型管理人才、開拓型經營人才、專家型技術人才、專業型技能人才、復合型政工人才和高質量海外人才數量少；高學歷、高職稱、高技能人才比例偏低。此外，由于公司人才流失主要集中在35歲以下的青年技術人員，進而導致人才隊伍年齡偏高，年齡結構明顯老化，不符合企業長遠發展需要。

專業能力較突出，復合型人才匱乏。人才素質應包括思想政治素質、科學文化素質、工作能力素質和身心品質等。大多數企業在引進和培養人才時，往往只注重人才的專業技能，而忽視了對一崗多能、一專多強復合型人才隊伍的建設。目前，施工企業復合型人才數量不足、素質偏低，如：懂技術、會管理、善經營的人才往往學歷較低、年齡偏大，而近幾年畢業的大中專畢業生往往只是在技術、技能上能發揮其特長，經營管理方面受到的培養不夠。如此循環往復，從事管理崗位的人才往往只會管理、經營，而從事專業技術的人員只懂技術，懂技術的人才外語水平低，又導致國際項目管理人才缺乏，造成無法接續的局面。

教育培訓欠實效，人才需求分析不足。施工企業專業技術人員的培訓成本高，尤其是操作技能性強的人才培訓周期長，加上一些施工企業缺乏前瞻性和針對性，對教育培訓的經費投入不足，使人才培訓呈現一種被動局面，人才隊伍建設速度遠遠趕不上市場競爭和企業發展規模需要。雖然大多數企業把培訓視為全面提高員工素質的重要手段，但是由于缺乏對企業和員工雙向培訓需求的分析，致使培訓多停留在按部就班、例行公事的層面，因而收效甚微，難以達到預期目標。究其原因：一是企業未能充分考慮員工的個體差異，未能對員工個人工作與職業發展需求進行正確分析，因而不可能制訂出與員工目標趨同的、人性化的培訓計劃；二是企業培訓過分注重企業自身需求，未能與員工的發展相結合。

用人機制欠靈活，人才流失逐步加大。施工企業基本上都制訂了員工的選拔、錄用、培訓、工資、福利、監督與退休等各項具體的管理制度，但實施起來較為僵化，不利于專業技術人才的成長，也使人才流失呈現逐步加大趨勢。分析其原因，主要來自四個方面：一是人才管理制度的體制和用人制度不夠靈活，各類人才的潛力難以得到較好發揮；二是由于施工企業缺乏長遠的培訓規劃，員工缺少實踐操作的機會；三是以包代管、論資排輩、用人識才不準，阻礙了企業員工積極性的發揮；四是由于施工企業的行業特點，項目施工地點不固定，新舊項目交替時間短，造成企業人員流動性大，職工缺乏歸屬感，導致企業往往花了大把時間和資金培訓出大批專業人才、成熟人才、優秀人才，卻流向了競爭對手。

薪酬結構欠合理，分配制度不健全。目前施工企業的薪酬結構不合理、分配體系不健全已嚴重影響到企業高效有序發展。施工企業的職業、執業資格名目繁多，個別人取得了相應資格，拿著高薪，但卻不具備實踐操作技能，不能為企業帶來與其待遇相當的效益。一些熟練專業技術人員和工人卻因為資質學歷等問題，只能拿低薪。此外，專業技術人員和高技能人才與普通員工的薪酬水平相差不大，嚴重影響了專業技術人才和高技能人才工作和學習的積極性、主動性。

評價標準欠規范，激勵機制缺乏創新。施工企業人才評價方式多數依賴職業資格標準和執業資格標準，而某些標準和現實有出入，缺乏科學的國際化鑒定標準。而人才的職業評價內容過多專注于年齡、資歷及身份界限，沒有建立專注于職業能力、工作業績、職業道德及職業知識水平的人才評價制度體系，考核評價沒有量化，分配機制不靈活、缺乏創新。

補齊短板的策略方法

人才隊伍建設是一項復雜的社會系統工程，內容廣泛，需要長期不懈的努力。隨著企業的發展壯大，有限的人力資源將面臨著嚴峻考驗，必須采取有效措施，轉變思維觀念，加強人才隊伍建設，緩解人力資源配置的壓力。

在領導班子建設上——企業領導班子對待人才的態度和決策，決定了企業對人才隊伍建設的行動方向和力度。因此，施工企業必須首先加強領導班子建設，通過嚴格選拔、擇優錄用、作風建設，重點培養一批思想政治好、管理能力強、綜合業務優、群眾口碑好的企業領導人員隊伍。此外，企業領導班子應打破傳統的經驗管理模式，真正認識到人才隊伍建設對企業長遠發展的重要意義，吸取現代科學的管理思路和管理手段，適時研究制訂出適合施工企業發展需要的人才隊伍建設目標。

在體制機制建設上——企業必須推進人才隊伍管理體制與機制創新，積極探索專家等級制及職業生涯管理、專業技術職務等，構建人才隊伍流動平臺和全員業績考核體系。尤其在用人機制方面，企業要創新用人方式，廣開優秀人才資源渠道，應根據職業技能要求，利用網絡、畢業生供需洽談會等渠道，合理引進國際工程管理、經濟投資、法律及外語等急需專業人才；還可通過合作、交流，引入技術密集領域的專業人才，參與國際設計和施工項目，提高企業國內外競爭力和知名度。同時，企業應利用市場機制，建立富有活力的用人機制。

在人才結構調整上——企業必須圍繞提高人才總量、優化人才結構、在加大后備人才儲備上下功夫。要從最低層面人才抓起，擴大高層次、高素質和專業人才的數量規模，形成高、中、低多層次協調發展的人才結構體系。要堅持優先培養優秀人才、加速培養緊缺人才、重點培養關鍵人才、全面培養年輕人才的原則，經常開展常規性培訓，多創造出國研修、名師教習的機會，多開展技術比武等活動，鼓勵崗位自學成才，實行“先培訓、后從業，先考證、后上崗”的就業政策。與此同時，還應建立人才教育經費使用監督機制，提升人才隊伍的培養投入比例，提高教育培訓的廣度和深度，建立一支年齡結構合理、梯隊層次分明、高效精干、富有創新精神、滿足現階段發展、適應未來需求的人才隊伍。

在復合型人才培養上——企業要在控制人員規模總量的情況下，向集約化管理轉型升級，走技術密集型道路，多渠道培養、選擇和引進復合型人才，鼓勵和引導技術、經營、管理等人才主動向復合型人才發展。對工作經驗豐富、操作能力強、但管理能力較差的業務骨干，要強化管理知識培訓；對管理、經營能力較強，但專業知識欠缺的人才，強化專業培訓。同時，還可以通過崗位輪換、導師帶徒等方式逐步提升員工綜合素質。

在人才考核評價上——建立和健全高績效的人才評價體系。量化考核指標是指盡可能量化各個崗位不同的目標，從而簡化考核工作，增強考核結果的說服力。依據考核結果做到獎罰分明，打造一個公平競爭、能者居上的晉升環境。

在分配制度改革上——在對人才價值方面要樹立按勞取酬、按責取酬、按績取酬的觀念，充分考慮各層次各專業水平貢獻的因素，建立根據崗位的技術復雜程度、等級、績效工資級別的分配制度。逐步將工作量的大小、工作難度的高低、工作質量的優劣等因素引入收益分配中，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相應的報酬。只有當收入分配制度科學合理了，員工的積極性主動性才會增強，企業的可持續發展也才有了更充足的動力。

（責任編輯：李萬全）