現(xiàn)實(shí)版“3只小豬”的故事

汪亞康

美國(guó)有一個(gè)家喻戶曉的童話故事，可愛(ài)的小豬3兄弟蓋房子，

大哥蓋草房，二哥蓋木屋，

只有傻傻的小豬弟弟揮汗如土、一絲不茍的蓋了一座結(jié)實(shí)漂亮的大磚房。

大灰狼來(lái)偷襲時(shí)，小豬弟弟的磚房救了3兄弟的性命。

這就是普爾特廣為流傳的“3只小豬”的品牌營(yíng)銷策略，

普爾特通過(guò)這個(gè)故事為企業(yè)做宣傳，暗示他們蓋的房子堅(jiān)固耐用、美觀大方，能抵御任何風(fēng)險(xiǎn)。

世界500強(qiáng)企業(yè)憑實(shí)力說(shuō)話

被譽(yù)為“美國(guó)房地產(chǎn)界神話”的美國(guó)普爾特房屋公司（Pulte Homes），1956年由比爾·普爾特創(chuàng)立于底特律的布魯姆菲爾德山，它與霍頓（D.R. Horton）、桑達(dá)克斯（Centex）、萊納（Lennar），并稱“美國(guó)四大房地產(chǎn)商”。在建立初期，普爾特公司的主打產(chǎn)品是大型住宅和底特律郊區(qū)的一些商業(yè)建筑。上世紀(jì) 50年代末期，美國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)第一輪快速增長(zhǎng)行將結(jié)束，普爾特進(jìn)行第一次業(yè)務(wù)整合時(shí)，董事會(huì)分析形勢(shì)并當(dāng)機(jī)立斷，決定停止商用住宅的建設(shè)業(yè)務(wù)，專注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。同時(shí)，在居民住宅的設(shè)計(jì)方案上傾注心血，力求舒適、個(gè)性，由此普爾特一舉成為住宅設(shè)計(jì)方面的佼佼者。

到了60年代，歷經(jīng)10年高速發(fā)展的美國(guó)房地產(chǎn)業(yè)步入蕭條。普爾特瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)，進(jìn)行第一次地域擴(kuò)張并著手建造社區(qū)中的模塊化住宅。1969年，普爾特通過(guò)大魚(yú)吃小魚(yú)的穩(wěn)步兼并模式，順利做大企業(yè)并成功上市。它不僅通過(guò)發(fā)行股票引入外部資金，促成第二次資產(chǎn)擴(kuò)張，還睿智地著眼美國(guó)本土，從底特律開(kāi)始一步步擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，將品牌和產(chǎn)品，扎扎實(shí)實(shí)地拓展到美國(guó)各個(gè)角落。70年代，普爾特的業(yè)務(wù)分布已經(jīng)涉及美國(guó)10多個(gè)地區(qū)，甚至開(kāi)拓了波多黎各的海外市場(chǎng)。都說(shuō)企業(yè)的成功來(lái)自于敏銳的判斷、果斷的決策、堅(jiān)決的執(zhí)行力，普爾特公司也是如此。80年代，它吞并ICM抵押貸款公司，向客戶提供購(gòu)房貸款，進(jìn)一步完善了管理住宅購(gòu)置服務(wù)。1989年，公司總資產(chǎn)達(dá)到4.33億美元。1998年，普爾特先后以股權(quán)方式，合法收購(gòu)了田納西的拉德諾房屋公司和佛羅里達(dá)的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以現(xiàn)金買下了黑石公司的老年住宅業(yè)務(wù)。而其最大的吸金手筆，出現(xiàn)在2001年7月，普爾特一舉收購(gòu)了全球最大的老年住宅開(kāi)發(fā)商德?tīng)栱f伯公司 （Del Webb），并為其扛下9500萬(wàn)美元的債務(wù)，收購(gòu)?fù)瓿珊笮碌钠諣柼毓疽慌e成為美國(guó)最大的房屋建筑商，每年有超過(guò)60億美元的營(yíng)業(yè)收入。2004年9月，普爾特與美國(guó)電信業(yè)巨頭Verizon公司達(dá)成了FTTP配置協(xié)議，將普爾特的家庭用戶接入到Verizon的捆綁商業(yè)業(yè)務(wù)中，包括FTTH寬帶業(yè)務(wù)。從而普爾特名至實(shí)歸的登上了美國(guó)排名第一的房地產(chǎn)公司的寶座。

目前，普爾特已經(jīng)持續(xù)50余年盈利，在美國(guó)27個(gè)州、44個(gè)城市均有業(yè)務(wù)開(kāi)展，已是世界級(jí)的房產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。

一顆勇敢的心

無(wú)怨無(wú)悔走我路

普爾特有這樣一個(gè)膾炙人口的經(jīng)典電視廣告：一對(duì)新婚夫婦幸福入住剛買下的普爾特公司的新居，新娘走進(jìn)洗手間對(duì)鏡補(bǔ)妝，鏡子上有一個(gè)臟指印，她不禁尖叫一聲，一名普爾特的員工立刻出現(xiàn)，并為她擦掉鏡子上的污跡。這時(shí)，廣告語(yǔ)出現(xiàn)：在你一直夢(mèng)想的家里，再小的瑕疵也不容忽視。接著一句話是：普爾特房屋，為建筑商帶來(lái)好名譽(yù)！

如此追求細(xì)節(jié)嚴(yán)謹(jǐn)和服務(wù)完美的普爾特公司，誰(shuí)能想到創(chuàng)業(yè)的初期也是面臨過(guò)艱難險(xiǎn)阻，資金不足，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勁，市場(chǎng)壓力巨大，但普爾特執(zhí)著的理念是：人們都熟知的道路，普爾特絕不涉足，昨天走過(guò)的路，今天再走一遍，或者去重復(fù)別人已經(jīng)走過(guò)的路，這與普爾特的天性不和！當(dāng)然，這樣的道路絕非平坦，因?yàn)檎l(shuí)也沒(méi)有走過(guò)，普爾特堅(jiān)定勇敢地走別人沒(méi)走過(guò)的路，直至取得今天的成功。

任何一個(gè)行業(yè)都有清晰的品牌形象。在美國(guó)沒(méi)有人不知道自己汽車、啤酒、香煙的品牌，普爾特要做的就是讓美國(guó)人在買房時(shí)毫不猶豫地首選 “普爾特房屋”這個(gè)品牌，就像人們口渴時(shí)最想要喝可口可樂(lè)一樣。在很多地產(chǎn)商并不理解普爾特大手筆做廣告宣傳，甚至連最著名的康泰克斯房屋公司也全盤否定普爾特的全國(guó)性宣傳計(jì)劃時(shí)，普爾特只風(fēng)輕云淡地回應(yīng)道：“我們干別人不想干的，做他人不曾想的”。于是，經(jīng)過(guò)一番詳細(xì)的策劃，2000年感恩節(jié)那天，普爾特找來(lái)3名員工裝扮成童話里的 “3只小豬”，一起乘著普爾特的花車游走在紐約大街小巷，喚起人們快樂(lè)的童真記憶，也讓普爾特品牌深入人心。事后據(jù)統(tǒng)計(jì)，這一番大規(guī)模的宣傳與品牌推廣取得了奇佳效果，在對(duì)普爾特品牌有較高認(rèn)知度的地區(qū)，房屋銷量至少增長(zhǎng)3%。

細(xì)分市場(chǎng) 貼心服務(wù)

普爾特所追求的目標(biāo)不是向“最佳”看齊，而是向“完美”追求?！巴昝馈迸c“最佳”相比，帶有很強(qiáng)的絕對(duì)性，且自身具備高價(jià)值與含金量。普爾特公司最大的特點(diǎn)，就是將房屋的建造從以物為本的產(chǎn)品第一，真正轉(zhuǎn)向了以人為本的客戶第一。而這種理念的實(shí)現(xiàn)，就是依靠其精密的客戶細(xì)分策略。普爾特將美國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)細(xì)分為：首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長(zhǎng)期置業(yè)4大塊，在此基礎(chǔ)上又確立了11個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群體。直至2013年，不斷完善的11個(gè)精準(zhǔn)目標(biāo)群體定位，分別是首次置業(yè)、常年工作流動(dòng)人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族和活躍長(zhǎng)者，可謂面面俱到。不僅從年齡、性別、職業(yè)到社會(huì)角色，甚至還從深度心理層面，都給予研究和細(xì)致入微的了解與周到考慮，并提供適合的方案。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)每年新增家庭120萬(wàn)個(gè)，新增移民100萬(wàn)個(gè)，美國(guó)房屋市場(chǎng)的需求量將維持在一個(gè)穩(wěn)定的水平。普爾特獨(dú)有的客戶分割模型，讓普爾特?fù)碛辛俗疃鄶?shù)量的目標(biāo)客戶群體，并讓它成為增長(zhǎng)潛力最大的住宅開(kāi)發(fā)商，這使其并不依賴任何一個(gè)單一客戶群體。

普爾特認(rèn)為，不要用“現(xiàn)在時(shí)”來(lái)看待公司的發(fā)展，反之要以“將來(lái)時(shí)”的眼光思考問(wèn)題，對(duì)于地產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，專注于某一類目標(biāo)客戶群體市場(chǎng)雖然在短期內(nèi)可以獲得更高的效率，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，它會(huì)嚴(yán)重限制一個(gè)公司的增長(zhǎng)能力。即使一個(gè)公司能夠占有100%的某一類客戶群體市場(chǎng)，它最終也只能占有30%的市場(chǎng)份額。而普爾特所奉行的客戶細(xì)分基本上將一個(gè)人“從搖籃到墳?zāi)埂钡纳^(guò)程做了充分計(jì)劃、掌控，每個(gè)人或家庭都可以從這11種客戶細(xì)分中找到自己的位置。作為一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)且反應(yīng)靈敏的公司，普爾特并未把所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里，這種將模塊化開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)化建造融為一體的策略，在很大程度上節(jié)約了營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)規(guī)避了銷售風(fēng)險(xiǎn)，普爾特也由此成為全美獨(dú)一家在上述所有細(xì)分市場(chǎng)中均能提供主流產(chǎn)品的房產(chǎn)商。

客戶服務(wù)7步走

普爾特成立之初確立的經(jīng)營(yíng)理念是在最合適的地方建最好的房子，并通過(guò)整個(gè)購(gòu)房體驗(yàn)過(guò)程取悅客戶。生產(chǎn)一件產(chǎn)品，99%的努力都不夠，一點(diǎn)瑕疵、一點(diǎn)紕漏、一點(diǎn)粗心都不能得到原諒，只有做足100%才堪稱“完美”。普爾特的7步客戶服務(wù)程序，由公司創(chuàng)始人比爾·普爾特制定，如今已在成千上萬(wàn)次的實(shí)踐中得到客戶肯定。“公司于1993年建立了客戶滿意度監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，客戶中有45%稱他們之所以購(gòu)買普爾特房屋，是因?yàn)樗麄儚呐笥鸦蛴H戚那里聽(tīng)說(shuō)了普爾特，或者是他們以前曾購(gòu)買過(guò)普爾特的房屋，客戶服務(wù)七步走戰(zhàn)略確實(shí)為普爾特帶來(lái)了極高的客戶滿意度?！逼諣柼噩F(xiàn)任銷售總監(jiān)彼得魯斯卡自豪地說(shuō)。

客戶服務(wù)7步走：第一步，舉行開(kāi)工前的見(jiàn)面會(huì)。向購(gòu)房者介紹建造團(tuán)隊(duì)，并向其詳細(xì)說(shuō)明建造過(guò)程。第二步，施工期間，客戶可以到房屋施工現(xiàn)場(chǎng)檢查房屋的框架結(jié)構(gòu)。第三步，交付房屋之前，普爾特按照公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)房屋進(jìn)行質(zhì)量檢查。第四步，在把房屋交付給客戶之前，帶領(lǐng)購(gòu)房者熟悉和了解房屋中每個(gè)部分的細(xì)節(jié)和功能。第五步，交房后30天跟蹤服務(wù)，檢查房屋的整體狀況，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行維修。第六步，3個(gè)月后續(xù)跟蹤服務(wù)，并對(duì)房屋進(jìn)行質(zhì)量檢查。第七步，11個(gè)月后續(xù)跟蹤服務(wù)，對(duì)屬于公司1年保修期內(nèi)出現(xiàn)的房屋問(wèn)題進(jìn)行檢查和維修，并與客戶商討問(wèn)題解決辦法。

房屋建造是在一個(gè)不可控的環(huán)境下，需要和很多不同的承包商和經(jīng)銷商打交道，維持高客戶滿意度是很不容易的事情，然而普爾特的客戶服務(wù)程序，通過(guò)完美的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了其建立終身客戶的目標(biāo)。只有覺(jué)得自己的工作做得完美了，能給自己的作品打滿分時(shí)，才能有面對(duì)問(wèn)題的決心和解決問(wèn)題的必勝策略。試問(wèn)，你能做到像對(duì)待僅有一次的生命那樣去嚴(yán)謹(jǐn)對(duì)待工作嗎？把產(chǎn)品與服務(wù)做到極致，這才普爾特的終極目標(biāo)。

屢建奇功的普爾特市場(chǎng)研究中心

作為百事可樂(lè)銷售部主管的道格斯，甘愿放棄百事可樂(lè)6位數(shù)的年薪，來(lái)到一竅不通的地產(chǎn)領(lǐng)域普爾特公司任職市場(chǎng)總監(jiān)，他無(wú)數(shù)次真誠(chéng)地說(shuō)：“就是因?yàn)槠諣柼卣宫F(xiàn)了一個(gè)全新的天地和歷練機(jī)會(huì)，可以充分發(fā)揮創(chuàng)意。”事實(shí)證明，道格斯的選擇是正確的，經(jīng)過(guò)幾年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，在公司的各個(gè)部門和區(qū)域分公司輪轉(zhuǎn)的過(guò)程中，他屢建奇功，并一躍成為普爾特的首席執(zhí)行官。

當(dāng)下，普爾特公司正將市場(chǎng)研究充分結(jié)合到市場(chǎng)營(yíng)銷策略中去。公司從迪斯尼、沃爾瑪?shù)瓤此婆c房地產(chǎn)業(yè)沒(méi)有太大關(guān)系的行業(yè)招攬人才，成立新的市場(chǎng)研究中心，并用日常消費(fèi)品行業(yè)的手法來(lái)劃分普爾特的潛在顧客群。市場(chǎng)部門先后深入研究了50多萬(wàn)個(gè)顧客數(shù)據(jù)，化解了公司復(fù)雜的供應(yīng)系統(tǒng)，大大降低了成本。他們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80%的住房購(gòu)買者最終會(huì)購(gòu)買相同的地板、地毯、衛(wèi)生潔具和其他類似產(chǎn)品。但是，公司原先卻是從6個(gè)生產(chǎn)商那里購(gòu)買35個(gè)衛(wèi)生潔具型號(hào)，從17個(gè)供應(yīng)商那里購(gòu)買窗戶，為住戶提供將近2000多種地板選擇。為了解決這種越多越難選擇的問(wèn)題，市場(chǎng)研究中心開(kāi)始統(tǒng)籌規(guī)劃，在全國(guó)范圍內(nèi)將所選擇的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，還令所有資源透明化，為普爾特在競(jìng)爭(zhēng)中加足馬力贏得籌碼。

相關(guān)鏈接

成立于1984年的萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司，是中國(guó)目前最大的房地產(chǎn)公司，市值達(dá)千億人民幣，萬(wàn)科將普爾特奉為行業(yè)典范與全球業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)。

萬(wàn)科集團(tuán)總裁說(shuō)過(guò)：“萬(wàn)科從普爾特的身上學(xué)到的關(guān)鍵一點(diǎn)就是關(guān)注客戶，從客戶的需求出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)基本都是以年齡、收入等物理屬性區(qū)分客戶，而在中國(guó)80%城市居民擁有自己住宅的情況下，采用這樣原始方法對(duì)市場(chǎng)和客戶分類，是極端錯(cuò)誤的?！彼?，對(duì)萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，根據(jù)客戶的家庭生命周期和不同價(jià)值關(guān)注點(diǎn)，來(lái)設(shè)計(jì)特色戶型吸引、鎖定客戶，滿足客戶的生理與心理需求，這就類似普爾特的客戶細(xì)分策略。