策展人圖錄

武漠

何為展覽？何為策展人？

《策展簡史》并無意于亦步亦趨地勾勒這兩個名詞的歷史脈絡，

從一開始，這本書就營造了一種語境，即展覽并不僅僅是藝術品的簡單陳列，策展人的工作也遠遠超出布局某個展覽。小漢斯對于書中11位策展先驅的訪談跨越了長達十年的時間維度，從中我們可以得到這樣的印象：策展是一種觀念的實踐。在這種實踐過程當中，策展人的身份又并不局限于“策展人”，

他們的身份和工作始終是多元化的。

何為展覽？何為策展人？《策展簡史》并無意于亦步亦趨地勾勒這兩個名詞的歷史脈絡，從一開始，這本書就營造了一種語境，即展覽并不僅僅是藝術品的簡單陳列，策展人的工作也遠遠超出布局某個展覽。小漢斯對于書中11位策展先驅的訪談跨越了長達十年的時間維度，從中我們可以得到這樣的印象：策展是一種觀念的實踐。在這種實踐過程當中，策展人的身份又并不局限于“策展人”，他們的身份和工作始終是多元化的。

多元化首先表現在這11位受訪者的背景以及他們進入策展領域的契機。老一輩的策展人—如霍普斯（Walter Hopps）、于爾丹（Pontus Hulten）、克拉德斯（Johannes Cladders）、里爾寧（Jean Leering）、梅耶（Franz Meyer）、霍夫曼（Werner Hofmann）、扎尼尼（Walter Zanini）、哈農庫特（Anne d'Harnoncourt）—都擁有博物館館長的身份，他們大多數來自藝術史學術背景，但其中也有例外：霍普斯早年曾經是樂隊經理人，還組織過攝影社團；而里爾寧最初的愿望是成為一名建筑工程師。身處于機構中的策展人是最具傳統意義的，從這些前輩的工作歷程中，可以看到，作為機構管理者的個人風格深深影響著機構的風格。尤其在20世紀50、60年代，年輕藝術家、新興藝術作品在博物館中得到曝光的機會少之又少，這時，策展人的決策昭示著他們的選擇，在選擇背后，則是學識、敏銳、品位、個性這些個人素質作為支撐。在傳統博物館自視為高級藝術的神圣殿堂，對當代藝術、藝術與生活、跨領域性這些命題尚不屑一顧之時，正是這些策展人實驗性的行動為博物館的轉型作出了先驅性的貢獻。霍普斯的“36個小時”發生在大街上，成為館外策展的典范，博物館的空間也因此得到延伸；克拉德斯則認為，有必要擯棄博物館的符號象征，最重要的工作是將“藝術作品“在博物館的語境中轉化為”藝術品“，在這個意義上，不是那些已被公眾認可的藝術品才成其為”藝術品“；里爾寧對跨領域情有獨鐘，他將藝術、建筑、設計，乃至戲劇等文化領域都納入到博物館中；梅耶的訪談集中在如何建立博物館藏品體系，這是博物館的核心及立足之本，他的回憶清晰地勾勒了一名機構策展人將如何選擇藏品、如何得到藏品、如何說服管理層和公眾，以得到資金去購買藏品；展覽形式的更新是霍夫曼的興趣所在，這基于對展品的深入研究，而這一點對于古代藝術和現代藝術展同樣重要。

有機構作為依托，策展人的工作便能夠順水推舟，萬事順遂嗎？即使在今天，這也是一個烏托邦式的想法。在一個龐大機構中，策展人的能量很容易被人浮于事、官僚作風所局限，他們同時還要面對特立獨行的藝術家，以及眾口難調的觀眾。就像哈農庫特所說，策展人是“聯絡員”、“促成者”，如果將博物館、藝術家、觀眾看作三個集合體，策展人就是這三個集合體的交匯之處。他們同時承擔著研究、管理、談判、社交、籌款、會計、聯絡等多重需要親力親為的任務，與這些任務相比，展覽執行則顯得最為單純與技術化。因此，一個展覽背后的故事永遠會超出展覽本身，而這也是策展人工作多元化的涵義所在。

人們往往容易將策展人的名望與他所服務的機構相聯系，這在某種程度上算是一種共生，但反過來，這樣的聯系也容易導致某種危機：人員總是處于流動中，而機構則應該始終保持它的獨特性。于爾丹對此有精到的見解：“一個機構不應該完全與其館長等同，這對博物館的發展不利……一個機構和一個人完全等同是件糟糕的事情。一旦垮掉，就永遠垮掉了。關鍵還是在于信任，你要想展出不那么有名的藝術家，就必須取得觀眾的信任。”策展人的風格固然會影響到其所服務的機構，然而風格則應當服務于機構的持續發展。這如同一場博弈，在其中策展人需要時刻平衡他們與自身和與外界的關系。

這也就引發了策展人的“身份革命”，在《策展簡史》中，小漢斯訪問了三位非傳統意義的策展人（即使這種“非傳統意義”在今天已經是司空見慣），他們并不依托于任何機構，而是以個人身份及其影響力游走于策展領域。他們是：博物館的“叛逆者”、功成名就的賽曼（Harald Szeemann）、點子層出不窮的西格勞博（Seth Siegelaub）、著作等身的利帕德（Lucy Lippard）。

在今天看來，發生在1969年的“當態度變成形式（When Attitudes Become Form）”已經成為展覽史上里程碑式的事件，它令瑞士伯爾尼美術館在歐洲藝術界聲名鵲起的同時也給時任館長的賽曼平添了諸多爭議，公眾和評論家并不認同賽曼所呈現的那些“藝術”，甚至連市政府和議會都卷入了這場爭論當中。來自多方的壓力迫使賽曼做出“出走”的決定，他從機構中叛逃，宣告獨立，并將自己定義為“展覽制作人”（如今更多地被稱作為“獨立策展人”），最初想成為一名藝術家的他轉而將展覽作為自己的創作，如果對“當態度變成形式”這個展覽進行深入的研究，不難看出賽曼個人在其中施加的影響力，這種影響力在他成為“獨立策展人”之后表現得更為顯著。西格勞博的理念卻與賽曼相反，他傾向于更為清醒地認識策展人所扮演的角色，策展人不是權力象征（盡管很多情況下的確如此），而是展覽發生過程中的一個“演員”而已，換句話說，有時候后退一步，才能更好地把握全局，認知自我。對于利帕德來說，獨立策展人的身份保證了她激進的思考，她在后期持續關注女性藝術，而大量的寫作則為她的展覽提供了文本支撐。

“獨立”帶來更大的自主性和實驗機會的同時，也使得策展人的工作重心更多地轉向籌款。然而在《策展簡史》中，策展人們的一大傾向是極少談論到資金問題。固然，梅耶在幫助博物館建立藏品體系時，成功向公眾募集到資金，而賽曼的“當態度變成形式”也得益于煙草公司的全力資助。但事實是，無論對于機構或個人，預算幾乎永遠是展覽的核心問題，并且在一個策展人的職業生涯中，如同梅耶和賽曼那樣的幸運經歷少之又少，更何況，有時候資金贊助又意味著自由的部分缺失，這方面不乏先例。賽曼說：“做一位獨立策展人，意味著保持一種細膩的心理平衡。在你做展覽時，也許有人會提供資助，但有時候沒有。”他所描述的困境即使在今天仍然存在，但絕妙的展覽方案可以嘗試規避這種困境，策展人們的經歷提供了另一種思考途徑，比如霍普斯的“36個小時”，它發生在城市街道上的另類空間，凡是能夠搬進門的作品都可以在此空間中展出，這個展覽幾乎沒有預算。又或是扎尼尼在圣保羅大學當代博物館組織的郵件藝術展，藝術家們從世界各地寄來作品，這樣他們不用到場就能夠參展，博物館方面除去節省了運輸、保險等預算外，還由此獲得一批藏品。就像開頭所說的那樣，策展行為應該永遠關乎觀念的實踐，而從來不是資金的鋪排，賽曼這樣總結：“有一點是肯定的，你永遠發不了財。”

策展人們的另外一個共性是重視與藝術家的交往與合作，這應該算是他們必備的職業素養，無需贅述這種素養對于策展人和藝術家、對于展覽之實現、對于新理念的推進和探討具有多么深遠的益處，通過策展行為，策展人和藝術家也在深刻地影響著彼此。這又集中體現在大部分策展人對于圖錄的重視上。因其即時性，展覽的存在痕跡在撤展后便會蕩然無存，在網絡還未普及的年代，圖錄就此成為了記錄現場，記錄策展人思路和理念的重要文獻，在那時，圖錄往往是策展人和藝術家共同的杰作—由于爾丹策劃的四個聯展“巴黎-巴黎”“巴黎-紐約”“巴黎-柏林”“巴黎-莫斯科”的圖錄便是如此，藝術家切斯來維奇（Roman Cieslewicz）和里弗斯（Larry Rivers）為它們設計了封面，它們本身便是一件藝術品。克拉德斯在博伊斯個展中開創了使用“目錄盒

（catalogue boxes）”的先例，這一做法的初衷是為了節省資金，在博伊斯的配合下，330個8? x 6? x 1? 英尺規格的方盒構成了是次展覽的“圖錄”，它們不僅囊括了能夠說明展覽情況的基本要素（評論文章和展品目錄），更包含了藝術家的小制作（羊毛氈、繩子等等）。

從來沒有滴水不漏的展覽方案，多么周詳的計劃在現場執行過程中，都會出現或多或少的意外，“目錄盒”的誕生即緣于此，在有限的時間、人員和資金范圍內，策展人經常需要這樣的“急中生智”。有趣的是，《策展簡史》中的不少策展人都提供了他們策展經驗中的tips：克拉德斯的“目錄盒”成為展覽的精華部分；為了能在現場展出莫蘭迪的作品，霍普斯臨時仿制了一幅；于爾丹的跨領域合作屢試不爽。在策展人的工作中，任何問題都有其最終解決的方式，不管這些方式有多么另類。

從訪談文字中，可以想象策展人們追憶往昔時的得意或慨嘆，他們中的大部分人已經永遠離開。我們固然可以通過檔案、文獻來進行展覽本體研究，然而策展人們的動機、思考、工作細節、工作方法卻在時間中湮沒。《策展簡史》不是一本傳統意義上的史學著述，身為策展人，小漢斯對這一批人口述歷史的整理還原了一個時代，這本訪談集更像是一個策展人為一批策展人所編撰的全景圖錄。如果失去這些回憶，我們將失去更多考證歷史的機會。這一批策展人在留下歷史的同時，也留下熱情和愿景，為此他們付出一生的精力與智識，讀來令人熱血沸騰。就如同西格勞博所說：“每個人生活中都要保持激情，腎上腺素實在要緊。”又或是賽曼做出的精彩總結：“作為自由策展人，你得加倍努力，就像博伊斯所說，沒有周末，沒有假期。我很自豪，我還有愿景。”也許，這正是策展人這一行的魅力所在。