向IBM 學轉型升級

葉雷

從古至今，唯一永恒不變的，就是“變”。就如逆水行舟，不轉型升級，就衰退沒落。明星轉型不成功，就人氣下滑；企業轉型不成功，就退出歷史舞臺；國家社會轉型不成功，就動亂倒退。但是，轉型升級談何容易。在一項醫學調查中，醫生告訴嚴重的心臟病患者，如果不改變個人生活習慣，如飲食、鍛煉，他們將必死無疑，但結果顯示，也僅僅只有1/7的人真正改變了自己的生活習慣。雖然其他6/7的人也想活下來，但他們卻無法做到改變。

相比于柯達的破產令人嘆息，諾基亞的掙扎令人憂慮，IBM則令人羨慕。IBM的壽命已經超過了100歲，真正實現了卓越成長和基業長青。除IBM之外，世界商業史上還沒有第二家千億美元規模的企業從瀕死邊緣恢復生機。20世紀90年代初， IBM的虧損達168億美元，微軟創始人比爾·蓋茨更是預言“IBM將在幾年內倒閉”！然而，郭士納帶領的這一次全面轉型，不僅讓IBM回轉生機，而且僅僅在10年之后，IBM就成為世界上最大的信息跨國公司。華為總裁任正非在談華為的未來時曾堅決地說：“我們只向一個顧問學習，只學習IBM。”

不轉型是等死，轉不好是找死。IBM的成功轉型，是偶然的意外，還是自身基因的必然？IBM華麗轉身的背后，有沒有可以借鑒的一般規律？像IBM這樣擁有如此“龐大身軀”的企業，都可以輕盈地成功轉型，我們的企業理應做得更好。對正處于轉型升級期的廣大中國企業，IBM的成功轉型能給我們一些什么樣的啟示和借鑒？曾在IBM擔任高管十年見證轉型歷程，擁有豐富的跨國企業和本土企業管理實踐經驗，現任GE中國有限公司副總裁、西北區總經理、GE中國創新中心總經理的許正先生，在《與大象共舞：向IBM學轉型》一書中，抽絲剝繭之后告訴我們：“我們學習IBM，但不必成為IBM。”

表面上看，IBM的這次轉型，是不得已而為之。然而，在骨子里，IBM就是一家很善“變”的企業，每一次轉型升級，都成為一個時代的標志。第二次世界大戰后，IBM實施了第一次重大戰略轉型，由一家生產打孔卡制表機、鐘表、秤和奶酪切片機的制造企業轉向大型計算機領域，當時推出的System/360標志大型計算機時代的來臨。20世紀80年代，IBM實施了第二次重大戰略轉型，從昂貴的大型機轉向包括個人電腦在內的分布式計算系統，不僅發布了第一臺PC，Thinkpad更是成為優質筆記本的代名詞。20世紀90年代，IBM實施了第三次重大戰略轉型，從制造商轉向咨詢和服務領域。

由郭士納開啟的IBM第三次重大戰略轉型，又包括三個階段的升級。第一階段是在郭士納的帶領下，通過并購淘汰，使公司脫離了困境，回到行業前列；第二階段是2003—2008年，在現任CEO彭明盛的領導下，實現了全球整合企業，并向高價值業務轉移；第三階段是2008年年底，通過提出智慧地球目標，衍生出包括智慧電網、智慧鐵路、智慧醫療、智慧金融等關系社會運行各行各業的智能化工程。縱觀IBM的轉型歷史，它的每一次重大轉型，表面上都是為了擺脫經營困境，而從更深層次來看，其并不是為適應市場的短期要求而采取的權宜之計，而是根據行業發展現狀和趨勢從經營理念到企業結構上的根本性轉變，從而使IBM能夠自如地預見并把握機會，而且使它能夠抵御外部市場波動的打擊，保持企業競爭力。

未濟是事物的常態，未濟和沒有完成是企業轉型的常態。一家公司現在的位置，取決于對未來的思考；一家公司在未來的位置，并不完全取決于錢的多少，很大程度要取決于戰略定位與業務模式。沒有未來就沒有現在，企業應該時刻準備轉型升級，而不應到被逼無奈的時候才開始著手實施。關于企業轉型升級的切入點選擇，郭士納曾說：“要IBM這樣的大象去追趕那些像兔子一樣的技術狂人，既不可能，也不必要。如果不能領先，那就去對手的弱點處創造新的邏輯。”所以IBM的“擁抱客戶”計劃正式實施，不是為客戶提供和微軟、英特爾、戴爾一樣的技術或產品，而是針對客戶的需求配置這些設備的服務，幫助客戶用這種設備去創造更高的商業價值。

許正先生在《與大象共舞：向IBM學轉型》一書中表示：“實際上只有掌握了正確的思維方法，才有可能做最有效率的事情，組織里的人員都有正確的思維方法才可能做最有效率的溝通，組織的生產力才能最大限度地提高。”基于“沒有未來就沒有現在”和尋找“對手的弱點”的思維方法論，時刻開始轉型升級，做一個因需善“變”的企業，這無疑是我國企業最欠缺的品質。所有好的企業，基本上都遵循著普遍的商業底線邏輯，如：戰略遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭等，在不同的企業，只是具體表現形式有差異，但本質內涵卻是一樣的。但基業長青的公司，特別是像IBM這樣歷經興衰卻仍然持續發展的公司，除了商業底線邏輯之外，還對所在產業的“產業邏輯”有著清醒的認識，也就是所在產業的游戲規則究竟是以什么為中心的領導者邏輯。如果不清楚這一點，即使我們學習IBM，想成為IBM，也不可能成為IBM。

企業轉型是一個系統工程，既有戰略方向的轉型，也有營銷模式的轉型、職能部門的轉型、企業文化的轉型、領導方式的轉型、生產管理的轉型、崗位職責的轉型、市場拓展的轉型、預算管理的轉型、增長模式的轉型、經營模式的轉型等。許正先生的《與大象共舞：向IBM學轉型》，以IBM的轉型為例，概括了企業轉型的一般規律，即“轉型六要”：企業戰略、領導力、創新機制、企業文化、商業模式及運營模式。戰略提供轉型的方向，領導力提供轉型的內在驅動力，積極而審慎的創新打開企業的生路，企業文化保持著轉型的安全，商業模式確定利潤區和盈利點，運營模式則將其快速復制到盡量多的客戶群。

在全球經濟一體化和世界金融危機的雙重作用下，中國企業面對著國際與國內不同舞臺的激烈競爭，前途充滿艱難和挑戰。對今天中國的企業來說，轉型升級已經不是做與不做的問題，而是如何做的問題。IBM華麗轉型的生動實踐告訴我們：是被迫轉型，還是抓住機遇引領轉型，不同的思維決定了不同的未來。人最大的敵人是自己，企業也一樣，最難戰勝的也是企業自己。能否及時拿掉那些成功的光環，拋棄路徑的依賴，在明晰的商業邏輯和產業邏輯之下，對“轉型六要”做出一個內外一致、上下協同、首尾相顧和快慢結合的系統調整，將直接決定著企業能否抓住轉型升級的機遇，直接決定著企業轉型升級的成敗。

（責任編輯：羅志榮）