陳輝峰

上海蘭生鞋業有限公司成立于2002年8月，是上海蘭生股份有限公司下屬的一家主營鞋類進出口業務的全資子公司，從事鞋類進出口業務已有30多年的歷史，公司已形成了擁有各類運動鞋、工藝鞋、膠鞋、皮鞋、童鞋等門類齊全的鞋類出口商品系列。是中國輕工工藝品進出口商會鞋類分會的副理事長單位。

一、蘭生鞋業發展歷史回顧

蘭生鞋業公司在過去的長期經營中，主要依靠“自屬工廠+貿易”的經營模式。具體而言，公司主要依靠自身的控股和投資工廠提供商品貨源，通過強調工貿結合，業務分工協作，承接外銷訂單，并獲取利潤。這一模式在過去一個歷史時期，對公司的業績貢獻是比較大的。根據統計，從2003年至2009年的七年間，蘭生鞋業在消化自身所有費用以外，共計向股份公司上繳凈利潤達人民幣七千萬元左右。如果從建立這一模式的90年代初期開始計算，則上繳數更大。這其中絕大部分來自與控股或投資工廠相關的自營業務。從出口規模的角度來講，歷年來鞋業公司的出口規模穩定在1億到1.2億美元，其中鞋類產品的比例最高時接近80%，達九千萬美元左右。

但是，隨著內外部環境的變化，尤其是上海等沿海地區勞動力成本的不斷攀升，鞋類業務長期過渡依賴的這一經營模式，也越來越顯現出它的弊端和弱點。具體而言，主要有以下幾個方面：

1、長期以來對工貿雙方利益關系的考慮和調整不夠，客觀上導致了下屬工廠的經營效益和生產效率低下。除個別工廠以外，多數工廠長期處于虧損或微利狀態，工業虧損侵蝕了貿易利潤給公司帶來的貢獻。至2007年出現拐點，即貿易利潤已經消化不了工廠虧損；

2、公司貿易部門在業務接單上的能力逐步弱化，對市場變化的敏感性降低。具體表現為部分營銷人員在離開自屬工廠的支撐后，業務開拓出現嚴重困難。

3、公司貿易部門在整個業務價值鏈上的地位被逐漸淡化和邊緣化。

這些負面效應都給鞋業公司的長遠發展帶來了不良影響。2009年以來，公司自屬的上海地區四家鞋廠因各種原因在一年內分別關閉或停產，更對鞋類自營業務形成了較大的沖擊，致使經營跌入歷史低谷，2010年公司鞋類出口下降到僅為四千萬美元左右，盈利也大幅下降。

有鑒于此，鞋業公司面臨著刻不容緩的轉型要求，必須在發展戰略、經營模式、人員結構等方面做出重大變革，以適應環境的變化。

二、外貿鞋業轉型的迫切性

1、從宏觀層面：當前國家政策導向越來越注重轉變發展方式，調整產業結構，提高運營質量；同時上海的城市功能定位帶來的政策變化進一步增加了企業的生存壓力，傳統貿易公司生意越來越難做，利潤越來越薄，經營風險越來越大。轉變經營模式，適應政策形勢變化勢在必行。

2、從微觀層面：從鞋業行業格局和交易方式變遷來看，客戶越來越重視生產企業和非貿易環節，市場透明度不斷增強，我們原來采取的訂單式服務模式由于缺乏增值環節，逐漸喪失話語權，在經營中處于被動地位，盈利空間不斷被擠壓，轉變經營模式，不斷提高市場競爭力勢在必行。

3、從自身層面：由于歷史形成的公司經營模式高度依存上海地區自屬生產基地，在工廠難以為繼后缺少業務支撐點，缺乏市場適應能力，出口規模和盈利水平逐年下降；在面對困難形勢時，適應市場、客戶、工廠變化的能力不強，缺乏業務增長點；人員配置存在極大問題，一線外銷員和輔助人員比例倒掛，隨著業務量的萎縮，人力成本壓力增大等是鞋業公司必須通過轉型求解的經營困局。

三、外貿鞋業轉型的總體思路

概括起來講，就是實現“三個轉變”，體現“四個特點”，推進“五項重點工作”。

1、實現“三個轉變”

（1）從原來的自營為主，合營為輔的業務結構，向自營合營并舉的業務結構轉變；

（2）從原來主要依靠自屬工廠貨源向充分依靠社會資源轉變；

（3）從原來的單據操作方式向提供增值服務的貿易方式轉變；

2、體現“四個特點”，即“輕”、“強”、“廣”、“優”

（1）“輕”——指公司的資產要輕。公司原來以貿易為基礎建立和發展起來的，工業管理的人才匱乏，對工廠的經營比較陌生。在這種背景下，再投入巨額資本，進行大規模的工業企業投資和運營，可能將有較大的困難和風險。因此，需要下決心，擯棄長期以來依靠的自屬工廠+貿易模式，下決心不再進行大規模的制造業投資，將鞋業公司的未來經營建立在“輕資產”運作的基礎上。今后，如果要進行與鞋類業務相關的投資，應當著重關注在渠道、網絡、團隊、品牌等方面的投資機會。

（2）“強”——指公司在價值鏈上的地位要強。強化接單能力，提升服務能級，關鍵是要提高公司在整個外貿業務價值鏈上的地位，加速向一個合格的貿易服務商轉變。公司需要努力尋找在外貿業務價值鏈上新的定位，爭取把握其中的關鍵一環或幾環，成為上下游都不可或缺的合作對象，實現自己的價值。根據鞋類業務的特點，我們認為，比較適合我們控制的關鍵環節還是開發和生產控制環節，要花大力氣強化在這兩個方面的能力，爭取通過一段時間的轉型調整，在開發和生產控制方面形成一定的能力，獲得業務的話語權。即便是代理業務，也要通過多種方式，為客戶提供有效的增值服務，強化公司的業務地位，避免單純的低價競爭。

（3）“廣”——指公司業務的輻射范圍要廣。要有能力充分發揮公司在客戶、信譽、資金、設備、人才等方面的優勢，以訂單為紐帶，向外輻射，發揮業務的杠桿作用，積極利用社會上的生產資源，實現業務低成本、高效益擴張。爭取通過一段時間的努力，逐步培育起一批并非自己投資，但是能夠穩定為公司提供貨源的生產基地。

（4）“優”——指公司各個環節的營運質量要優。在目前比較困難的現狀下，特別需要強調提高營運質量。因此，在進行業務拓展的同時，公司必須努力在出口退稅、商檢海關、應收帳款、資金投放等方面切實加強管理和監控，從營運管理中降低成本，提高效益，為業務一線提供優質服務和有利支持。

3、推進“五項重點工作”

（1）與客戶、工廠三方合作，探索設立硫化鞋的開發中心。2010年底，鞋業公司與制造工廠共同合作，設立了上海蘭生鞋類開發中心。此中心被上海新浦江輕工產品出口創新基地列入國家資金扶持項目。對于該項目的考慮是，通過與客戶、工廠的緊密合作，既滿足了客戶的業務發展要求，又充分發揮了鞋業公司的資金、人才、信息方面的優勢，同時也調動了工廠對業務開發的積極性，有利于各方共同開拓市場，分享業務發展的利益。如果這一開發中心發展順利，今后還可以考慮以此為基礎，建設位于上海地區的核心工廠。這一核心工廠，并不追求規模，重在業務能力，希望能夠通過這個平臺，達到對客戶的展示和示范作用，并將所接的業務向外輻射，實現生產的梯度轉移和業務的有效擴張。中心運行一年后，共計打樣近5000雙。

（2）著手組建生產控制的專業隊伍。公司的自屬工廠雖然關閉，但是工廠原來的許多技術和生產骨干，具有豐富的工作經驗和良好的專業素養，仍然是寶貴的人力資源。鞋業公司一方面抓外銷業務的轉移，一方面積極考慮對這些人力資源的使用和配置。通過一段時間的運作，將一部分技術骨干安排到外省市的合作工廠。這些技術骨干到這些工廠以后，對工廠的技術和質量起了明顯的支撐作用。特別是出口的全膠鞋業務，在客戶停止下單一年以后重新下單，恢復了與我公司在全膠鞋方面的業務合作。2013年可下單約20萬雙，基本上達到了原來在上海自屬工廠的生產水平。

（3）探索以設備輸出的方式達到穩定生產基地的目的。公司的自屬工廠停產以后，有一批專業設備處于閑置狀態。我們經過反復比較，選擇了一家正好有擴充設備需求的工廠，提出以設備輸出的方式，給于支持，換得工廠與我公司長期穩定的進行合作。具體而言，蘭生將現有的閑置設備以租賃方式提供給工廠，工廠充分利用這些設備擴充產能，并承接蘭生的外銷訂單。希望能夠通過這樣的做法，來達到逐步穩定非自屬生產基地的目的。

（4）探索主要原材料的集中采購。鞋類產品中，有不少材料在各個產品中都是通用的。公司考慮，可否以橡膠為突破口，探索主要原材料的集中采購。具體設想是在每年橡膠價格較低的時候，根據業務實際，通過進口、期貨和現貨三種渠道，集中采購一批橡膠，并采用與接單工廠簽訂協議的方法，分批分期銷售給工廠。這樣，一方面緩解了接單工廠的資金壓力，使工廠對蘭生的依附力增強，另一方面通過協議鎖定了工廠的主要原材料成本，使得外銷成本更加可控，而鞋業公司則可以通過淡旺季的價差，獲得一定的銷售收益。如果效果良好，還可以考慮推廣到其它主要原材料。這項工作目前已進入實質性操作階段。

（5）強化對業務人員的考核，改善人員結構。針對目前業務發展的新趨勢，加快制定更加科學有效的考核激勵機制，獎優罰劣，以考核推動業務人員廣開門路，提升效益。在今后一段時間，鞋業公司要根據公司發展戰略的要求，按照“控總量，提質量”的用人目標，在嚴格控制人員數量增長的前提下，努力提升員工隊伍的整體專業水平。一方面要逐步增加鞋類專業人才的比重，另一方面要加快培養中青年外銷員隊伍，盡快接上外銷人才隊伍的斷層，以更好的適應業務轉型的需要。

四、夯實基礎管理是外貿鞋業順利轉型的保證

解決好夯實基礎管理的問題，借助ERP風險控制模版，建立三個財務管理機制：

（1）要建立以經營費用、管理費用和財務費用為主要內容的運營質量的分析預警機制，主要解決成本管理問題。對于三項費用定期進行動態分析，發現與營業收入不匹配的情況及時進行追蹤分析，查找原因，從而及時發現業務工作中的異常情況或者錯誤，提高財務數據的準確性。

（2）要建立以預付款和應收帳款為重點的“事前、事中、事后”的動態監督機制，主要解決業務風險問題。具體做法上，除了嚴格執行公司各項支付或放賬的審批手續以外，放款以后，財務部門每個月對預付款和應收賬款進行統計，并發放到公司領導及業務部門主管，要求業務部門逐條說明原因和預計收回時間，對于無法給出合理解釋，或者逾期沒有收回的，由公司組織專門力量協助和敦促業務員進行催收，力爭通過這一機制，使公司對外放款的狀況始終處于可控狀態。

（3）要建立對重點客戶、大額資金投放業務的風險評估機制，主要解決規范操作問題。對于重點客戶或者大額的資金投放業務，除了堅持原有的審批手續以外，重點做好事先的資信調查和風險評估，不僅要聽取相關業務員的介紹分析，更要注重依靠專業評估公司等社會中介機構的研究分析結果，作為決策的依據，提高決策的科學性，客觀性和準確性。

（作者系蘭生集團）