QS在海洋工程項目中的作用

徐寅生

摘 要：本文簡要介紹了QS的主要職責：MTO測算；JCF/WCF編寫；VP變更。同時，結合項目管理尤其是項目成本管理，分析了QS在海工產品項目推進過程中所發揮的作用。

關鍵詞：QS；MTO；JCF/WCF；變更；項目管理；成本管理

中圖分類號：U663.2 文獻標識碼：A

1 引言

隨著國家關于海洋開發的一系列利好政策的出臺，海工產品無疑成為公司在當前船舶市場持續低迷情況下破局發展的關鍵。FPSO CIDADE DE ILHABELA輪改裝項目作為我公司進入海工領域的第一個大型項目，通過項目推進過程中與SBM公司的深度合作，促使我公司的項目管理水平有了很大改進，QS（Quantity Surveyor 物量監測和統計員）也隨著項目的開展應運而生。隨著項目的持續推進，QS在項目管理中所扮演的角色已經越發重要。

2 QS的職責概述

3 QS在項目成本管理中的作用

3.1 項目成本管理

項目成本管理是指在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內按時、按質、經濟高效地完成既定目標，而對各個過程進行管理與控制的活動。這里面有兩點需要認真思考：第一，如何得到該項目較為準確的成本預算；第二，項目管理者如何在項目實際進展中去控制項目的成本。

QS恰恰為這兩方面的問題提供了解答思路。

3.2 MTO成為項目成本預算的可靠基礎

作為項目管理的重要組成部分，項目成本預算對項目的成功與否起到舉足輕重的作用。雖然其不能100%準確地預測未來的成本發生情況，但能使管理當局從容應對將來的不確定情況，為整個項目管理打下堅實的基礎。

項目成本的基本要素包括：人力成本、材料設備成本及其他。而材料設備成本往往成為項目成本中的關鍵因素，其準確與否將直接影響到成本預算的準確與否。材料設備清單正是MTO所要反映的內容。

QS需要根據相關圖紙，詳細地列明圖紙中所包含的所有材料的名稱、尺寸、重量等基本參數，構成MTO，方可形成準確的材料成本，進而為成本預算提供依據。如果沒有MTO做基礎的成本預算，很有可能導致其與項目實際成本相差巨大，那么無論多么高效的項目管理都無法順利完成該成本預算下的項目。由此可見，MTO成為項目成本預算不可或缺的基礎。

3.3 JCF、WCF指明了項目管理者進行成本控制的方向

有了較為準確的項目成本預算，為了使項目的實際成本不超過該預算，就需要管理者在項目的實施過程中重視進行項目成本的控制。然而，往往因為項目的復雜性導致管理者很難把握住有效地控制方向，控制效果甚微。但是，如果我們有了類似項目進展過程中人力、物力的統計數據，通過前后數據的對照，就很容易抓住重點，找準問題的所在，加強對主要成本費用的控制與管理。這就是我們通常講的要以數據說話，而這些數據就是WCF所要包含的內容。下面以船舶分段建造為例，簡單介紹一下JCF、WCF在成本控制中所發揮的作用。

船舶的建造是一個大的項目，里面包含很多小的項目，例如，一個分段的建造可以算是其中的一個小項目。全船分段的建造通常按區域劃分，同一區域內的分段具有很多相似性，如甲板分段U211、U212、U213……。當U211開工前，QS要匯總相關的圖紙、材料等資料并提交船東，通過整理這些資料，可以將生產準備的情況向管理者具體地展示出來。分段開工建造，QS要記清楚每天各個分段所有的花費成本，包括但不限于人工、材料、設備、動能等，當項目結束時，將每天記錄的涉及到該分段的成本匯總，形成對應的WCF及其附件。當管理者拿著U211與U212的WCF時，可以清楚地對比出兩者的差別，若U212比U211焊接工時少，設備動能花費少，那么管理者就要考慮U212少的原因，是因為兩者采取的不同焊接工藝，還是因為施工工序，還是因為施工的場所導致的差別等類似的原因，才可以在U213的建造上重點監控項目的成本，這樣一來，通過數據不斷的對比更新，方可把握成本監控的方向，真正做到降本增效，減小區域項目的成本，從而達到對整個項目成本的控制。

由此可見，JCF/WCF可以說是項目實施過程中成本數據的載體，其反映出的數據真實、可靠、具體，給管理者提供了一個可以信賴的決策基礎，是項目成本控制中得力的工具。

3.4 VP變更成為項目增長效益的重要因素

眾所周知，相對常規船舶而言，海工產品具有更高的繁雜性以及設計和建造周期緊湊性等特點，其邊設計、邊生產的模式導致船東經常對產品的詳細設計和生產設計在中后期作大量修改，從而大大增加設計和建造成本。為了能夠向船東獲取修改的這筆費用，提交VP變更是唯一的途徑，它已成為保證海洋工程建造利潤的至關重要的因素。

為了能達到商務加帳的目的，QS必須收集真實、全面、有效的資料作為證據提交業主，總體來講可以分為四個階段：

（1）階段一：VP（變更通知單）的提交。

當項目承包商收到業主主動提出產品修改的信息時，要結合項目的進展情況判斷該修改是否導致自身的返工，無論是設計、采購或者現場施工，如果有，則及時向業主提出變更通知單，向業主大致描述此修改將對承包商的影響，同時附上往來的郵件作為依據。

（2）階段二：變更成本的估算及變更依據的提交。

當階段一提交的變更通知單得到業主的肯定時，QS迅速著手第二階段的工作，即提交變更通知單。QS要根據船東提出對產品設計的修改，統計出變更的材料清單以及重新設計所花費的人力，作為成本估算的依據，提交業主審核，同時下發相關的指令指導現場修改。另一方面，匯總相關的圖紙等資料，支撐上述所估算出來的成本。

（3）階段三：進行實際變更成本測算。

當接到設計人員的修改指令時，QS開始著手第三階段的工作，即施工前現場狀態的確認以及產品實際返工量的統計。

該階段的工作較為復雜，大致可以分為三個方面：

① 開始修改前需要填寫對應的JCF，并得到業主的簽收認可，其目的有兩個：向業主明確修改前現場已經完成的工作量，因為某些修改將會銷毀或改變前期的工作成果，修改以后不可再現，并向業主驗證修改的方案是否正確。

② 更改過程中詳細記錄所花費的成本，包括但不限于人力、材料、設備等，同時注意收集相關的報驗單、簽字協議等證明資料，以及修改產生的余廢料。

③ 提交WCF。當修改結束時，QS需要匯總整理該修改現場施工的各項成本，編制WCF，同時將收集的廢料現場稱重，確定材料的實際浪費量。

（4）階段四：將完整的成本預算提交商務部門，由商務部門同船東交涉實際加帳金額。

由此可見，VP的管理必需建立在精細化項目管理的基礎上，無論從設計、采購、現場生產都必須做到精細，只有這樣方能找到有力的資料證據支撐，增大商務談判的籌碼。

4 結束語

綜上所述，QS已經成為項目管理尤其是項目成本管理的核心人物，其工作的進程也從一個側面反映出項目是否按照既定軌道良性運行，對項目起到一個監測作用，協助管理者不斷調整項目的相關運行指標及運行方式方法，使項目不斷朝著既定目標發展。