華誼，光線：誰是娛樂之王？

華誼和光線，或許因為是僅有的兩家國內(nèi)上市電影公司，抑或是因為兩家公司都姓王的緣故，總被人拿來比較。前幾年，光線聲勢比不上華誼。但去年底，光線的《泰囧》對陣華誼的《1942》，卻意外地打了個翻身仗，以3000萬的制作成本取得了華語片史上最高的12.6億票房。到今年5月，光線又憑借發(fā)行《致我們終將逝去的青春》和《中國合伙人》的亮眼表現(xiàn)，一時風光無限。關(guān)于“誰才是中國娛樂之王”的討論聲，不絕于耳。

不過在筆者看來，華誼和光線在電影業(yè)務上很難有高下之分，它們各自的優(yōu)勢正是對方的短板，其實是兩家需要互相學習的對手。

華誼兄弟以廣告起步，但到1990年代末靠投資馮小剛等人的電影才真正發(fā)展起來，此后也一直以電影為主業(yè)，并努力形成一種垂直整合的結(jié)構(gòu)，發(fā)展從制作、發(fā)行、放映到衍生開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈。華誼的核心優(yōu)勢在于電影產(chǎn)品質(zhì)量過硬，有馮小剛這樣最有票房保證的導演，有陳國富這樣的金牌監(jiān)制，走的是好萊塢大制片廠的路子，用大投資、大制作、大明星去樹立電影作品的市場威懾力，一旦觀眾期待、認可，不愁影院不給多排片。

在這種“打響品牌，不愁銷路”的戰(zhàn)略下，華誼并不太重視發(fā)行網(wǎng)絡的構(gòu)建，沒有派駐全國各地的發(fā)行人員，甚至有人戲言，“華誼的發(fā)行部門是個神秘的部門，資歷久的影院經(jīng)理在幾年前可能還見過他們，資歷不那么久的就無緣得見了”。

但慢慢地，華誼的戰(zhàn)略與市場出現(xiàn)了一些脫節(jié)的趨勢。一方面，隨著制片數(shù)量的增加，華誼希望能讓產(chǎn)品多樣化，因此在內(nèi)容上做了一些新的類型化嘗試，但不太被觀眾認可。例如去年的《太極1》和《太極2》系列，華誼從中取得的收入僅為8233萬元，出現(xiàn)了嚴重的虧損。而馮小剛的《1942》也不如人意。另一方面，隨著二、三線市場的崛起，華誼發(fā)行系統(tǒng)的不足也日益顯現(xiàn)。這些市場的影院往往不像大城市影院那般操作規(guī)范，如果沒有發(fā)行人員殷勤地去跟當?shù)赜霸簻贤ǎ牌蠒蕴潱踔量赡芷狈繒弧巴颠M”別人的口袋。

而發(fā)行網(wǎng)絡恰恰是光線最引以為豪的資本。這家以制作娛樂資訊節(jié)目起家的公司，繼承了老板王長田當年帶著節(jié)目挨個向地方臺推銷的干勁，建立起了一個龐大的電影發(fā)行網(wǎng)。光線影業(yè)總共有一百多人，發(fā)行人員就有八十多人。他們被派駐在全國70個城市，分管明確的片區(qū)，幾乎覆蓋了全國主要電影市場。

每到影片上映前夕，這些駐地發(fā)行人員要針對每個地區(qū)的情況分別制定發(fā)行計劃。他們每天在QQ群上報到上班后，便得去和影院做溝通工作，積累人脈，爭取多排片。還得負責影片的當?shù)匦麄鳎疵考矣霸盒枰裁葱麄鞑牧希膫€地方能擺得下立牌，哪個位置可以做塊噴繪，事無巨細。

這套細致入微的發(fā)行系統(tǒng)，能夠幫助影片充分挖掘票房潛力，也是光線用來承接電影發(fā)行項目的利器。但也對上流產(chǎn)品提出了要求。一是光線每年得發(fā)行足夠多的電影，才能不讓這套系統(tǒng)閑置，提高人員效益。二是產(chǎn)品的質(zhì)量得與同期對手勢均力敵，駐地發(fā)行人員才能動用人情爭取多排片，畢竟影院還是會以自己的經(jīng)濟效益為首要考慮。如果片子質(zhì)量太爛，縱使發(fā)行人員磨破嘴皮也是枉然。

而電影內(nèi)容恰恰是光線的短板，也是它需要向華誼學習的地方。縱觀2012年光線發(fā)行的12部電影，有多部便屬于“爛泥扶不上墻”的，諸如《樂翻天》、《傷心童話》之類。在《泰囧》之前，光線似乎還沒有出品過一部廣為人知的電影作品，也自然沒有炫耀發(fā)行系統(tǒng)威力的資本。

華誼和光線，一個重內(nèi)容，一個重渠道，但內(nèi)容和渠道本應是相生相融的。好萊塢六大制片廠之所以能叱咤風云，長盛不衰，依仗的便是品牌產(chǎn)品和發(fā)行營銷網(wǎng)絡的配合。而這種配合，正是中國的電影企業(yè)們都需要效仿的關(guān)鍵所在。

彭侃

清華大學新聞與傳播學院及香港浸會大學電影學院雙碩士，現(xiàn)為樂正傳媒研發(fā)與咨詢總監(jiān)。主要研究領(lǐng)域包括華語影視產(chǎn)業(yè)、美國電影產(chǎn)業(yè)、傳媒產(chǎn)業(yè)政策等。