如何制定績效目標

張少林

績效目標是有效的績效管理的基礎。績效目標本身也是有標準和質量要求的，大體可以分為五級，每一級都是在上一級的基礎上遞進的。

第一級，每個人都有一個目標。這也是最基本的，不管是什么樣的，很多組織都是在這個水平。

第二級，個人的目標要和其上級的目標一致。不能說，上級要往東，你卻設個往西的目標，這就意味著，上級首先要有一個目標，并清晰地和他/她的下屬溝通。

第三級，目標應該符合S M A R T的原則，即：S p e c i f i c（S：特定的，具體的），Measurable（M：可衡量的），Achievable/ Attainable（A：能達到的），Relevant（R：與本職工作相關），Time-bond/Time-based（T：有時間節點）。也有人把R解釋為Realistic （現實的）或者Result-based（結果導向）。這是很多人都知道的，不管怎么說，這些都是技術指標。

第四級，每一個具體的目標都有分級的衡量指標。比如說：如果公司評判績效結果的標準等級是“達到期待值”，“超過期待值”，那么在定目標時就要定好達到期待值的結果是什么樣的，超過期待值的結果又是什么樣的，這樣在評估時就不會有太多歧義。現實中很少有公司能做到這一級。

第五級，制定目標時考慮到公司內部價值鏈的上下游的需求，即制定的指標能夠達到接受你的業務結果的下一職能的要求，從操作上說，相關業務目標應該得到下游部門的認可。這也是最難做到的。

記得筆者工作過的一個公司里，有一個I T項目支持組，他們有一個績效目標是客戶滿意度，但是這個目標是一個“四無產品”：沒有達到SMART（第三級），沒有具體的衡量指標（第四級）——比如說滿意度達到多少百分比算合格，沒有具體的衡量方式——比如說是通過問卷還是面談的方式搜集客戶的滿意度，更重要的是，作為他們的客戶，他們在制定目標時甚至沒有詢問客戶到底需要什么樣的服務（第五級）。最可笑的是，在年終評估時，該組的上級在沒有征求客戶意見的情況下，在該項目標的結果上給該組的全體人員都評的都是“超出期待值”，皆大歡喜。其實這也不奇怪，目標制定不清晰，評估也很難是準確的。

設立目標時還會遇到一個問題，就是目標的難度，太容易達到或太難了都不好。比較好的做法是，根據員工的能力和目標的性質設定一個基礎標準，即員工需要花費一些努力才能達到，另外再設定一些有挑戰性的標準，員工需要跳一跳做出更大的努力才能達到。當員工達不到挑戰性的目標時，主管就應該和員工一起分析原因，如果是能力不夠，那就要安排培訓提升能力；如果是方法不對，那也許就需要對員工進行輔導。在這個過程中，員工就可以得到成長，這也是績效管理的目的之一。

從公司的整體運營來看，基礎目標應該至少滿足公司的生存底線。這就意味著，制定目標時一定要認真，目標的自上而下的分解一定要準確。可是在實踐中，我們卻經常看到某個公司里大多數人的績效都超過了基礎標準，拿到不少績效獎金，但是公司整體經營卻處于虧損狀態，這就有可能是制定目標時的標準太低，沒有認真地審視這些目標是否真的能夠達到公司經營的底線。換句話說，目標管理沒有起到應有的作用。

如何選擇目標呢？可以有很多來源，常見的有客戶和市場的需求、組織面臨的挑戰、組織發展的要求、上級的目標、崗位的要求、競爭對手的水平、業內的最高水平、科學研究的結果，等等。以HR的招聘為例，較常見的目標是平均招聘時間，一般公司能做到平均30個工作日招到95%的崗位就已經很不錯了，但是筆者在招聘過程中就發現，有的候選人能做到平均20個工作日，這實在是很高的效率了。我的招聘人員的績效標準就必須以此為對標而逐步提高效率。

績效目標設定指標時一般可從數量、質量、成本和時間四方面進行，上述招聘的例子就是從時間角度考慮的。還有兩個緯度可供參考，一個是衡量行動，比如說承諾該做的事是否做到了，尤其特指項目類的工作，是否每一個里程碑都按質按量達到了。還可以衡量影響，即所采取的行動是否產生了所需的結果。客戶滿意度就是一個衡量影響的例子，換句話說，你所做的一切都是使客戶滿意，如果達不到，做了再多的事也是沒有意義的。在很多組織里，完整的績效目標=業務結果+所要求的行為和態度，目的是希望組織成員通過組織所倡導的行為來取得業務結果。GE就是一個典型的例子，如果一個人在文化上與組織不一致，業務結果再好也會被要求離開GE的。

制定目標還有一個程序。首先，上級領導要和員工分享他/她的目標。然后，員工根據上級的目標制定自己的目標及衡量標準。最后，上級和下屬就所設定的目標進行溝通，雙方就此達成共識，當然，雙方以后也要都認帳。

最后，不管績效目標設定的如何好，都不可能涵蓋一個員工的全部工作內容。績效目標之外的內容員工是否能夠做到取決于員工的敬業度，這將是另一個話題主題。