鄭崇華：臺灣第一綠巨人

曹一方

導讀：在臺灣產業界，鄭崇華是名副其實的綠巨人。創立臺達的41年間，復合增長率高達35%。臺達從一個田埂邊的15人小工廠，進化為一個年銷售額高達70億美元的產業帝國。

鄭崇華經營臺達電子至今41年的漫長歷史，其實可以分解成三個維度來思考——

一是，在一次次全球產業秩序重構中，一家以工業制造安身立命的企業，如何完成從草根小廠到跨國巨頭的平穩進化？在登上產品制造的巔峰后，它又該何去何從？

二是，在“綠色環保既是道德標準又是經營負擔”的糾結中，如何將綠色環保這一抽象概念轉化為企業的利潤來源，從而實現道德與經營的知行合一？

三是，在競爭激烈、潛規則盛行的喧囂世界里，如何恪守內心的良知，在底線之上摸索出“站著掙錢“的辦法，進而形成一種“善有善報、寧靜崛起”的商業文明？

臺灣第一綠巨人

2012年6月，76歲的鄭崇華退休了。

氣氛凝重的臺達股東大會上，人們感慨地發現，倘若拋開一切功名，性情和藹的他，跟臺灣電影里的鄉下老伯并無二致。

然而，在臺灣產業界，他卻是名副其實的綠巨人。

鄭崇華創立臺達的41年間，復合增長率高達35%。臺達從一個田埂邊的15人小工廠，進化為一個在全球擁有95個營業網點、41座生產工廠、55間研發中心、年銷售額高達70億美元的產業帝國。

事實上，在英雄輩出的臺灣商界，這段創業史算不得最令人驚嘆的傳奇。若論名氣與規模，相比同時代的宏碁施振榮，或是晚半輩的鴻海郭臺銘，鄭崇華都略遜三分。但若論民眾口碑，鄭卻是罕有的“人人都豎大拇指”的企業家，亦被稱為“最被低估的商業教父”。

這一反差的根源，在于其低調務實的經營風格，與身體力行的環保態度。

比如，他給臺灣的大學捐贈綠建筑，設立科研基金，卻只字不提自己和臺達，而分別以孫運璇和李國鼎的名字命名，以紀念這兩位被譽為“臺灣科技產業之父”的已故官員。

又如，環保電影《不愿面對的真相》上映，他一口氣買下幾千張電影票，遍贈業界伙伴。宏碁董事長施振榮、宏達創始人卓火土和中華電信董事長賀陳旦等業界大佬，無不親自走進電影院。

最被低估的企業家

鄭崇華是一個實用主義者。

年輕時期由于戰亂，他只身從福建老家漂泊到臺灣念書。臨別之時，父親再三叮囑：務必專心讀書，不可妄言政治。

此后，父親的囑咐與陌生的環境，讓鄭崇華變得內向，并一頭扎進物理、天文等自然科學的世界。在那些寂寞的夜晚，少年鄭崇華經常躺在學校操場上仰望滿天繁星，思考一些諸如“宇宙究竟有多大”、“地球還能存在多久”等終極問題。

回憶起這段歲月，鄭崇華對記者說：若非家庭條件所限，他必定會成為一名科學家。

這種骨子里的科學家情結，后來演變為臺達埋頭于品質與技術的苦干作風，使鄭崇華與郭臺銘的代工神話、施振榮的“微笑曲線”理論區別開來，亦成為臺達一次次搏擊產業浪潮，在各大IT品牌廠商背后低調崛起的潛在邏輯。

創立臺達的1971年，鄭崇華35歲。此時的他從臺灣成功大學電機系畢業后，已經先后在亞航儀器部和美國TRW公司工作了10年，不僅接觸了先進的電子科技，還積累了工廠生產管理的經驗。

時值李國鼎、孫運璇等官員大力施行發展科技產業的政策，臺灣經濟形勢趨于改善。當時臺灣的電視機、收音機外銷量已超過百萬臺，外銷總額超過10億美元，諸如大同、聲寶等臺灣本土廠商開始轉向內銷市場。

在這樣的歷史背景下，鄭崇華抓住了臺灣電視機零組件主要依賴進口的機會，籌資30萬元，創辦了生產電視線圈和變壓器的臺達，并以物美價廉的產品成為大同、聲寶等臺灣公司的主要供應商。

1980年代，臺達趁著個人計算機興起的浪潮，切入電源噪聲濾波器領域。

當時該領域的霸主是美國科康（Corcom）公司，壟斷了迪吉多、全錄和IBM等多個大客戶。科康在專業雜志上打廣告稱，產品不良率為2000PPM（百萬分率），出色的品質使其幾乎成了電源噪聲濾波器的代名詞。

鄭崇華分兩路出擊。他一方面率領研發團隊仔細研究了科康的產品，并對其零件結構做了一系列的改進，進而設計了一條多達150個型號的產品線，使臺達成為除科康之外品種最齊全的廠商。

另一方面，他嚴格按照電力標準選擇零件和建設生產線，并依據產品測試記錄，把多年來積累的質量PPM圖表畫在一起比較，逐漸降低不良率至200PPM，僅為科康的十分之一。

爭奪客戶時，臺達將報價下調至科康價格的一半。客戶一看，反而產生了質量方面的顧慮。鄭崇華便將兩家產品的零件列表放在一起向客戶說明，臺達使用的零件都經過了國際認證，品質非常可靠，而科康使用更便宜的零件，賣價卻比臺達高很多。孰優孰劣，一目了然。

憑借質量與價格的雙重優勢，臺達逐漸在這一領域站穩腳跟，為后來成為電源領域的全球霸主打下基礎。

行善價值觀

鄭崇華的父親一生行醫，懸壺濟世。這種“行善”的價值觀，深刻影響了他的經營管理風格，亦成為臺達一次次渡過難關或抓住機遇的因果邏輯。

當初工廠開業不久，鄭崇華很快發現，盡管制定了獎懲措施，生產線上的員工仍然抱著僥幸心理，工作頗為馬虎。作為老板如何防范員工這樣的道德風險？

素來與人為善的鄭崇華并沒有斥責員工，而是耐心地跟他們溝通：一臺電視價格不菲，如果你是消費者，花了積蓄買了一臺電視，卻因為工人操作的馬虎，最終導致電視壞掉。你有何感想？

這樣曉之以理的談話，改變了員工的工作態度。他們不僅自己愈加仔細，而且還會用鄭老板的話告誡態度馬虎的新員工。凡是與鄭崇華共事過的人都清楚，他的標準非常高，但即使發布措詞嚴厲的批評，他總有辦法避免傷及員工的自尊。

這種兼具包容力與說服力的管理風格，既保證了員工工作的效率與質量，又使得整個團隊上下齊心、士氣高昂。創業初期，鄭崇華時常擔心一些訂單無法完成而不敢接，但員工們竟反過來鼓勵老板接下訂單，并拍著胸口保證加班加點都要完成任務。

創業三年后，通過跟大同合作剛剛站穩腳跟的臺達，一頭撞上了第一次石油危機。大同的訂單咔嚓一聲斷掉，沒有訂單來源的臺達危在旦夕。

當時不少工廠不是倒閉就是裁員，為了穩定員工們的情緒，鄭崇華一方面背著員工焦頭爛額地動用各種關系籌款給員工發工資，另一方面又在員工面前保持鎮定，并采取輪休制減少產量。

就在臺達難以為繼之時，轉機終于出現了。

鄭崇華接到了老東家TRW的電話，說有批訂單要外包給臺達。欣喜若狂之余他得知，原來他在TRW擔任品管經理時出于好心，幫助生產經理解決了一個新產品的生產問題。他離職后，這個產品暫停了一段時期。后來就在臺達遭遇危機時，TRW又接到了這個產品的訂單，但生產經理也已經換人，對于同樣的問題仍然束手無策。

無奈之下，TRW找到了鄭崇華，送來了雪中送炭般的訂單。臺達不但渡過了難關，還從此打開了外銷市場，拿下RCA、增你智（Zenith）等更為穩定的美國大客戶。至1976年臺達年營收突破100萬美元。

回憶起這次危機，鄭崇華感嘆：“倘若沒有當初在TRW的幫忙，臺達很可能就倒掉了。”除了轉危為安，這種善有善報的商業邏輯，在鄭崇華后來的經營生涯中，還帶來了不少機遇。

比如1999年，鄭崇華發現傳統含鉛的焊錫工藝，不但危害工人身體健康，還會在產品廢棄后形成二次污染。于是，他不惜兩三倍的成本投入，將傳統含鉛焊錫改為無鉛焊錫。

兩年后，索尼公司找到臺達供應游戲機電源，要求臺達用無鉛焊錫，不要造成環境污染。而鄭崇華則告訴他們，臺達不但早就采用無鉛焊錫，還建立了測試重金屬及有毒化學物質的實驗室。

索尼知道后很驚訝，隨即決定把更多的大訂單也給臺達。臺達也進而獲得索尼第一家海外“綠色伙伴”的認證。再后來的2003年，歐盟發布了RoHS（危害物質限用）指令，臺達也早已全部達標，贏得了市場先機。

波瀾不驚的帝國傳承

年逾古稀的鄭崇華，同時完成了兩件決定臺達未來的事——交班與轉型。

在宣布退休的股東大會上，76歲鄭崇華退任臺達榮譽董事長，正式交班給新任董事長海英俊，而執行長由鄭崇華的兒子鄭平擔任。

對此，臺灣資本市場給出了積極回應。鄭崇華退休后三個月，臺達股價上漲了三成。這個龐大的電子產業帝國，就這樣波瀾不驚地完成了權力交接。

縱觀民營企業的交接班，無非三種方式：一是家族血緣式的繼承；二是何享健對于方洪波的相馬式培養；三是柳傳志對于楊元慶、郭為等人的賽馬式選擇。而鄭崇華的交班，更像是對于三種方式的一種融會貫通。

自鄭平進入臺達以來，鄭崇華對他的要求更為嚴格：“即使你做得好，別人也會說因為你是我兒子。”而鄭平也從來不以家族成員自居：“我有多少實力，就坐什么位置。”

20多年來，鄭平從生產線領班做到廠長。在泰國臺達擔任廠長期間，他處理過大規模的勞資糾紛；在大陸東莞設廠時，他又經歷過兩岸時局不穩造成的恐慌；他還主導了大陸吳江廠區從無到有的建設。

若以職業經理人而論，鄭平這樣的經歷也可謂戰功顯赫。但鄭崇華仍然沒有讓兒子接班，而是把董事長之位交給了精通財務的海英俊。

其實，回到臺達這個龐大帝國的基本面，鄭崇華選擇海英俊，是基于其兩個至關重要的品質：謹慎與大局觀。

13年前，鄭崇華從美國通用資本請來了海英俊，負責與臺達的外資股東打交道。當時，臺達美國經銷商經營不善，想要把業務出售給臺達。考慮到這家經銷商對臺達有過貢獻，鄭崇華本決定買下來。但海英俊通過分析財務報表，提出了反對意見，最終扭轉了老板的決定，避免了不必要的虧損。

2004年鄭崇華成立集團本部，任命海英俊為執行長，負責企業整體戰略，以及各事業群的營銷、人力資源與財務方面的統籌規劃。鄭崇華對于海英俊的逐步交班由此展開。

實際上，此時的臺達已擁有10多個獨立產品事業部，很難限定某個事業部的投資擴展領域。這樣一來，投資成功率不高不說，還容易形成資源上的撞車，自己搶自己的生意。

而從產業形勢上看，電子制造業利潤逐步攤薄，代工王鴻海的毛利從2000年的25%降到7%，而臺達亦從20%降到9%。轉型勢在必行。

基于這樣內外部的形勢，精通財務的海英俊，正好可以通過財務上的分割與整合，讓每個事業部在與各自領域的對手競爭的同時，又通過集團層面互相支援，進而形成一套系統化的整體服務，為客戶創造出更高的價值。

在鄭崇華與海英俊的治下，臺達效仿了西門子與IBM等老牌巨頭的轉型路徑——從產品供應到系統集成與解決方案。

2010年，臺達啟動了品牌戰略，由鄭平出任品牌長，確定了“共創智能綠生活”的品牌口號，通過品牌來拉動系統集成與解決方案的商業模式。

在這背后，針對市場需求，臺達內部組織架構由10多個事業部，整合為電源及零組件、能源管理和智能綠生活三大業務板塊。由此一來，從研發和生產到銷售和服務，打破了事業部制的藩籬，針對客戶具體需求，運用臺達所有產品，組成一套系統化的解決方案。

比如，某工廠以前只是臺達工業自動化產品的客戶。但如今，臺達可以根據其實際情況，提供包括太陽能發電、再生能源甚至廠區LED節能路燈等一系列產品的集成系統

最明顯的轉變還是來自市場競爭。臺達繁多的產品線，在各個領域面對著西門子、ABB和艾默生等諸多勁敵，但將其整合在一起，就成了市場前線的強大軍火庫。以競爭慘烈的光伏市場為例——

光伏系統主要由光伏面板、逆變器和儲能器三大部件構成。通常是由一家集成商向三個不同的廠商采購三大部件，再集成起來賣給客戶。而臺達則可以在自己的“軍火庫”中，集成三大部件提供給客戶，不但避免了兼容不良等匹配問題，還大幅降低了集成成本，進而形成價格優勢。

更關鍵的是，除了一般集成商提供的三大部件集成之外，臺達還可以根據客戶需求，還可以從自己的“軍火庫”中，拿出防雷系統、永磁調速等光伏系統的附屬部件，從而省去了客戶大量的交易成本。

——這種一站式解決方案，成為臺達贏得訂單、攻城略地的利器。2012年，這種新型商業模式貢獻的營收部分，從兩年前的15%提升至25%，臺達轉型走上了正軌。

這一年，76歲的鄭崇華退休了，而臺達這一綠巨人，仍然踏著全球產業的浪潮，奔跑不息。