“流動”與“留住”

吳培華

在人才隊伍建設問題上，我們經常要面對“流動”問題，它與“留住”構成了一組辯證的矛盾關系。我曾在編輯大會上說過，我們應該加強對新編輯的培養，要做到“招得進、留得住、帶得出”；在中層干部會議上也要求主任和分社長們關心新編輯的成長，主任、分社長的一個重要工作就是帶隊伍，沒有隊伍，再好的規劃、選題也沒有用，隊伍建設的好與否，就是考核干部的標準之一，隊伍成長了，成為骨干了，這就是成功；要是人帶沒了，我就問你們要，你把人帶到哪里去了？

抓質量是為了健康發展，抓發展規劃和速度是為了快速發展。然而，規劃也好，速度也好，首先必須有人，可以這樣說，一旦有了正確的規劃，人就是決定的因素。

最近，我發現在我們不斷招聘引進的過程中，人員流出也很頻繁。后來，我做了一個調查，要求人力資源部提供近三年離社人員的去向以及離社的原因，目的就是想掌握隊伍的穩定情況，從中我獲得了許多信息，并且也讓我進一步思考“流動”與“留住”的矛盾關系問題。

正常的流動是常有的，但是所謂人才流動，是從高層理論層面上說的，請問，既然是人才，有哪個直接領導希望他們流動？每個部門的領導對于人才，首先考慮的是“留住”，絕不是“流動”。人才“流動”只是從宏觀層面的理論角度而言，如果是一個盡職的企業或者單位、部門領導，在人才的流動上一定是“自私”的、“本位”的。出版業與學校不同，一個著名高校，由于她的平臺，會不斷吸引優秀人才流動進來，走人不可怕，因為走的人帶不走學校平臺的資源，而能進到著名高校來的人，一定是優秀人才，也一定能帶來優秀的成果、優質的項目，甚至還可能帶來優秀的團隊。然而，出版企業就不一樣，一個熟練編輯的成長需要一個漫長的過程，人走了，不僅企業損失了能戰善戰的編輯，而且帶走了資源，更嚴重的是他將很快成為熟悉你、了解你的對手，這一進一出的利害關系，我相信業內人士都會算賬。

因此，如何留住人才，穩定隊伍，是每一個領導必須面對而且是應該認真考慮的。

我想不外乎有三：其一，待遇留人，提高員工的待遇，這也是員工價值體現的重要方面，聰明的領導明白，只有加大對人力資源成本的投入，才能有優質的產出，才能形成良性循環；其二，空間留人，給予員工施展才能的機會，留出發展的空間，這同樣是員工價值體現的重要方面；其三，感情留人，關心員工，體恤下屬，以優秀的企業文化，培養員工對企業的感情和忠誠度。三者因人而異，一般的員工只要滿足其一，就能安心工作，忠誠于企業的發展。

人才也好，一般員工也好，每個人總是有不同的個性乃至于弱點，但是共同的是他們都需要關心、關注、信任，這就需要我們的領導去想、去做、去提高自己工作的針對性與有效性，也許還需要我們的領導胸懷寬闊一些，委屈一些，甚至還需要多奉獻一些。

因此，“流動”與“留住”人才，對于一個具體的企業領導來說，首先考慮的必須是“留住”，如果屬下員工一而再、再而三地出現了“流動”，就說明了在管理上一定是出現了問題，應該去尋找問題的根源，既不能聽之任之，也不能只是去尋找客觀原因，因為只有這樣才可能找到問題產生的真正原因。

一個企業要發展，某個領域要壯大，我們都只是其中的一個過客，應該把企業或者說自己的事業放到發展的歷史長河里去思考、掂量，為企業提供一個可持續發展的環境和動力，才是正確的、負責的行為。因此，不管我們自己在其中可以奮斗多少時間，都只能是一個過客，但我們必須對企業長遠的發展目標負責，對我們的后來人負責。“留住”人才，是一個企業人力資源建設的重要課題，是隊伍建設的重要基礎，是企業領導應該放在重要議事日程的大事。