打造內訓精良之“師”

宋潛

A公司為大型鋼鐵聯合企業，其產品鏈從礦山開采一直延伸到鋼材成品，而且各類生產輔助項目及生產服務單位齊全。該企業目前擁有員工9萬余人，涉及管理崗位、各專業技術、操作工種繁多，因此，企業內部培訓工作量巨大，年培訓量在7萬人次左右。如何通過開展企業內訓師團隊建設，形成完整的內部培訓師管理機制；如何為企業開展高質量的培訓做好師資儲備，更好地為企業員工的成長服務，成為企業人力資源管理者關注的重要問題之一。

相對于利用外部資源開展培訓來說，內部培訓占企業整個培訓量的80%，是企業培訓員工的主要方式。目前，許多企業缺乏相對完整的內部培訓師師資儲備和管理機制，培訓任務多由相應的技術人員或管理人員臨時承擔。由于他們自身崗位工作繁忙，沒有充分的時間備課、授課，加之培訓結束后沒有相關的評價，因此，這些臨時“客串”的內部培訓師常對培訓任務應付了事，致使培訓過程“走過場”，培訓效果不理想。

優秀的內部培訓師是企業的稀缺資源，對企業而言，其作用是長遠和不可替代的。一個優秀的管理人才或高級技術人才不一定能勝任內部培訓任務，因為內部培訓師除應具備管理、技術等方面的專業知識，還應具備一定的語言表達能力、歸納總結能力、個人感染力等。此外，內部培訓師還應了解成人學習的特點、成人教育培訓的規律等等。這些能力需要不斷培養和訓練才能逐漸形成。因此，企業不僅要為內部培訓師的個人成長提供良好的環境，還應從人員選拔上嚴格把關。

第一招：有效的管理機制是基礎

企業可根據自身內訓師團隊情況，認真分析存在的問題，梳理內訓師團隊建設需要的各方面資源，建立健全管理制度，對內部培訓師的推薦與選拔、職責與任務、培養與聘用、考核與激勵等內容進行明確地規范，為內部培訓師團隊建設提供切實可行的制度支持。這樣，既能保證工作有序進行，又能整合資源，合理運用，促進內訓師團隊建設的順利開展。

第二招：潛在的培訓師人才是前提

作為一個大型企業集團，A企業各級、各類管理人員和專業技術人員數量眾多，其中不乏具有內部培訓師潛質的人才，人力資源部門要在既具備能力，又有參與企業培訓工作熱情的諸多人才中逐人篩選，發現潛在的內部培訓師。這是人力資源部門關注的重點，也是內部培訓師團隊建設的必要前提。A企業的具體做法是：首先，設定基本條件，通過基層推薦和自主報名進行初步搜集，再對“海選”名單仔細篩選。經過這些環節，400名具有內訓師潛質的管理人員、專業技術人員和操作人員入選。人力資源部門再根據入選者的基本情況、專業及工作經歷等進一步甄選，最終確定300人為企業內部培訓師的重點培養對象。

第三招：培養方式和學習內容是關鍵

有了重點培養對象，接下來就是培養和訓練。A企業首先成立了由專業人員組成的課程開發團隊，根據內部培訓師的職業特征、能力要求及相關知識拓展等方面需要，設計出詳盡的培養方案和課程設置。由于備選人員已具備本專業領域的知識和能力，人力資源

部門據此確立了以教學能力、課程開發能力、課件制作能力加專業能力“3+1”的能力培養模型，設計出相應的培訓內容（如表1）。

對于內部培訓師專業能力的培養，應主要依靠專業培訓和自主提升。人力資源部門應在專業培訓上對內部培訓師儲備人員給予全力支持，優先選派此類人員參加專業培訓班、研修班，或根據工作需要派其進入高等院校參加進修，通過這些方式加速內訓師專業能力的提升。

第四招：實施培養方案是保證

為內部培訓師儲備人員授課的教師，應根據課程內容及課時長短設計培訓實施方案，以課堂講授與學員實踐訓練兩大環節為基本模式，嚴格按照教學計劃實施培訓。在培訓過程中，注重與學員的互動，提高學員的參與度，保證培訓達到預計的效果。該階段培訓結束后，為學員留出一周時間用以消化理解培訓內容，并令其自行設計1小時的培訓課程上臺實踐。之后，專家組從課程內容、授課技巧、課件制作等方面對其進行綜合評點，使其真正得到鍛煉，并在以后的內部培訓工作中揚長避短、取長補短。

第五招：嚴格選拔、深度培養是推進

經過培訓達到合格水平的學員，作為資格認可，A企業為其頒發內部培訓師資格證書。其中只有10%的學員最終被聘任為集團公司內部培訓師，獲得聘任證書。至此，企業內訓師團隊建設初步成型。隨后，還要對其進行深度培養——根據每位內訓師的專長，為其布置課題任務，督促其進行課程開發設計。任務完成后，由專業培訓師進行評估。通過評估的即可安排授課；未通過評估的，可以繼續進行課程開發，限時完成定量授課任務。深度培養可以使優秀內訓師迅速成長，為企業內訓儲備一支素質優良、專業結構合理的內訓師團隊。

第六招：合理激勵是助力

合理的激勵可以推動優秀內訓師團隊的形成。企業對內訓師的激勵應精神與物質并重。在精神層面，企業通過開展公司級和廠礦級金、銀牌內訓師評選活動給予榮譽獎勵，并在公司內廣泛宣傳；另外，企業要為不同層級的優秀內訓師提供外出學習、研討的機會，優先為其提供學習資料；內訓師在承擔單位或集團公司的授課任務時，企業應參照內訓師層次、授課效果、課時量等因素，給予合理的勞動報酬，從物質層面體現出內訓師的工作價值，鼓勵內訓師參與培訓工作的積極性。

經過層層推進，企業內部培訓師參與培訓工作的積極性大幅提高，各類專題課程覆蓋面不斷擴大，新課程開發的數量和質量都有所增加，培訓滿意度也大幅提升。與此同時，內部培訓師崗位業務能力隨著授課能力的提升也得到相應發展，可謂一舉多得。