戰略與執行，相生相長憑“內功”

羅建強

戰略執行力是企業戰略實施的關鍵，戰略的執行是否到位，重點在于執行力。可以說，執行力是決定一個企業成敗興衰的重要因素。筆者認為，要提升戰略執行力，企業必先練好“內功”——通過改善內部環境達到提升戰略執行力的目的。

繞開錯誤“路徑”

據《財富》雜志統計，“戰略有效地制定出來后，得以有效執行的不到10%”，“大多數案例真正的問題不是戰略不好，而是執行不到位” 。

由此可見，目前多數國內企業的戰略執行情況并不理想，具體表現在：企業花費大量時間、精力制定的有效戰略在執行前被束之高閣，辛苦制定的戰略最終有名無實；有些企業對于制定的戰略要么淺嘗輒止，要么半途而廢；還有些企業在戰略執行過程中，外部環境發生變化，企業未能及時調整措施最終深陷“戰略泥潭”。

上述現象的產生，多半是由于企業執行系統和執行者對戰略執行存在誤區。執行系統誤區主要表現在：戰略重點模糊不清。企業在制定戰略時“眉毛胡子一把抓”，缺乏重點，因此，系統在戰略執行時無法辨別重點，執行效果大打折扣；機會主義經營思維。企業經營者急功近利、盲目跟風，見到盈利項目就急于擴張。機會主義經營思維，使企業在戰略、制度及理念等方面朝令夕改，令執行者無所適從；忽視細節管理，執行系統本身存在諸多疏漏，招致戰略整體執行失敗。而執行者誤區則主要表現為：

1.心態錯誤。有的執行者喜歡按自己的意愿對戰略隨意加以改動，結果，戰略在執行過程中逐級改變，最后完全走樣，并形成“自以為是——執行失真——推卸責任——僥幸心理”的惡性循環。

2.執行者缺乏能力。執行者要么能力低下、安于現狀、反對變革、不求上進，要么有能力卻不務正業。凡此種種，都對戰略執行有害無益。

3.主觀誤區——包括觀念誤區和團隊精神誤區。前者往往容易造謠生非，攻擊同事，激化內部矛盾；后者則誤將“團隊精神”和“團伙精神”混為一談，與上司、下屬稱兄道弟，搞權力投機等。

提升執行力需先“知己”

企業內部環境是指企業內部的物質、文化環境的總和，是企業內部與戰略有重要關聯的因素，是企業經營的基礎和制定戰略的出發點。無論是執行系統還是執行者，均是企業內部環境的重要組成部分，是對企業執行力具有極大影響力的內部因素。因此，企業要提高戰略執行力，必須首先從改善內部環境，提升“內功”著手。

“知己知彼， 百戰不殆?！睂τ谄髽I而言，“知己”便是認清企業的內部環境，了解企業內部存在的優勢和劣勢，唯其如此，企業才能有的放矢，針對內部環境的不足，裨補缺漏，練好“內功”，進而有效提升企業戰略執行力。

企業如同一個有機整體，它主要由兩部分構成：一是企業的客觀要件整體，也稱為“環境操作系統”，包括目標、責任和軟體環境；另一個組成部分是企業的主觀要件整體，稱為“精神運作系統”，包括愿力和能力。在此，作者以企業戰略執行力為核心，通過兩大系統模塊的運作，探尋提升企業戰略執行力的渠道和方法（如圖1）。

如果企業從內部環境著手，了解和掌握制約執行力發揮的因素及其過程，認真分析所有因素中的關鍵因素并加以克制，努力改善企業內部環境，制約執行力的問題得到解決，企業戰略執行力自然而然得到提升。

從改變“內環境”做起

通過強化目標與責任、營造軟體環境打造環境操作系統。目標與責任的明確是執行力提升的首要問題。企業要有一個明晰的戰略目標以及實現目標的關鍵舉措。同時，要善于把目標與舉措轉化為可操作的執行語言，即執行方案，通過經營計劃與財務預算將企業的戰略目標顯性化，轉化為明確的行動指令，以計劃與預算的方式安排具體的行動計劃及資源配置等。當目標、舉措、行動都明確后，就要建立責任機制，明確各部門、各層級人員的目標責任，并落實到人，通過績效管理確保戰略執行在實踐中不走樣。

對于軟體環境的建設，可以通過控制系統、激勵機制和信息化建設三個渠道加以實現。

首先，建立健全控制系統。戰略是一個假設，而不是保證。所以，想要有效地執行戰略，必須有一個控制系統。建立有效的運作系統，方法主要是，找出系統的“主鏈”，根據實際情況明晰每條“鏈”的流程，并對關鍵流程進行簡潔、有效地把控，把復雜的東西簡單化，簡單的東西具體化，用明晰的流程來推動執行者的工作。同時，在“鏈”中提煉出核心內容，以便執行者能抓住重點，優先進行資源配置。這樣，不但避免了由于重點不突出而導致的時間和精力虛擲現象，還能有針對性地解決核心問題，從而大大提升企業的執行力。

其次，要充分利用激勵機制?？茖W的績效激勵體系既體現一個企業對業績、人才和競爭優勢的重視，又充分反映企業“效益中心”的分配原則。此外，企業在注重對成功者進行獎勵的同時，也要敢于獎勵“失敗”，使員工不至于因為害怕挫折而“不作為”。從長遠發展角度來看，激勵機制不失為提高執行力的重要手段之一。

最后，加強信息化建設。信息技術已成為現代企業管理的必備手段，企業應充分利用信息技術改變執行模式，重新規劃和改造企業運作模式，融合、簡化內部工作流程，不斷提高工作效率，把企業信息化建設作為企業戰略執行的重要手段。目前，在大多數企業中比較常用的辦公自動化和ERP（企業資源計劃）系統運作等，就是很好的例子。

通過打造愿力、促進個人成長等多種方式推進精神系統高效運行?！霸噶Α本褪亲寙T工愿意做事，提高他們實現戰略目標或自身價值的積極性與主動性。員工在“愿意”與“被迫”兩種不同狀態下執行戰略的結果往往大相徑庭。因此，當談及提升企業戰略執行力時，必須解決員工執行“愿力”問題。企業應通過企業文化、學習型組織建設和共識培養等方式打造員工的執行愿力。

首先，要加強企業文化建設，重點加強員工忠誠度、奉獻精神、服從服務意識和團隊精神等方面的企業文化建設。其次，要建立學習型組織。這是推動企業戰略執行、持續改進和快速反應的積極手段。從本質上講，企業戰略執行就是開啟團隊思考并行動的過程。因此，可以將團隊作為組織的基本連接點，形成企業整體范圍的學習型組織，從而達到提升企業戰略執行力的目的。再次，加強各階層員工的共識培養。員工對戰略未達成共識，戰略行動將缺乏整體合力，不同方向的牽引力會導致和加劇組織內部的摩擦，無謂地消耗企業的時間和資源，致使戰略目標無法實現。

除此之外，還應意識到，企業人才梯隊的執行能力實際上就是企業的執行力。員工僅有責任和愿力卻缺乏執行能力，依然無法實現企業戰略的既定目標。要提高員工的執行能力，企業還應通過促進個人成長和建立培訓體系來提升執行者的戰略執行力。

“無法找到合適的人做合適的事情”，這是困擾企業的一個難題。其實，企業只要找到最需要的人——與企業戰略執行要求相一致的人，這道難題也就迎刃而解。或許員工一開始并未顯現出與工作的完全融合，但應注意，人是具有可塑性的，企業可以通過員工技能培訓和職業生涯發展等，幫助企業塑造自己需要的人才，進而達到員工個人能力與企業戰略執行力的完美對接。

建立培訓體系，一是建立分級培訓體系，比如提供員工級、主管級、經理級、總經理級等級別培訓，使培訓內容和方式更有針對性，更符合培訓對象需求；另外，要建立培養后備人才制度。每個經理以上的領導都要參與對內培訓，為自己的崗位培養1-2個候選人，并納入業績考核，作為體現領導能力的依據之一。