看國企怎樣培養后備人才

錢玉平

國企后備人才培養現狀隱憂

多數國企因尚未進入完全市場競爭中，后備人才培養意識仍很薄弱。只有那些業務參與市場化程度較高的“新國企”，憂患意識較強。對多數國企而言，無論在管理方式的變革上，還是人才加速培養上，都需要快步趕超民企和外企。因此，許多企業選擇了從“源頭”抓起，這個“源頭”就是后備人才隊伍的培養。

事實上，當前國企后備人才的培養還存在許多問題，比如重管理后備，輕技術后備；培訓需求或目標不清晰，導致培訓流于形式；后備人才界定不清晰，等等。因此，要想在后備人才培養上有所建樹，還有很多“功課”要做。下面分享兩個五百強企業的后備培養案例，作為實踐借鑒和思路參考。

中糧：量身定制“晨光計劃”

中糧集團作為“新國企”的典型代表，在后備人才，尤其是行業領軍人才培養方面走在前列。

2009年，中糧集團董事長寧高寧提出了“打造全產業鏈”的新戰略，即轉變經營發展方式，提高管理水平，推進打造具有國際水準的全產業鏈糧油食品企業戰略。這顯然是一個全新的挑戰，但更讓集團憂慮的是，人力資源部根據當時后備人才培養的速度做了測算，預計到2015年，集團各類領軍人才的缺口將達到一百名左右。因此，中糧急需加速培養人才，尤其是業務骨干，來滿足“全產業鏈”戰略轉型的需要。由寧高寧命名的“晨光計劃”由此誕生，寓意年輕、成長、進步、清新、希望、未來。

一期“晨光計劃”學員選拔歷時半年之久，經過初選、筆試、面試三個階段、十個步驟的嚴格篩選和測試。最終從335名職能和業務部門副職經理人中選出26名學員，他們平均年齡39歲，均具備十年以上管理經驗，其中1/3以上修讀過MBA/EMBA，業績突出，極具發展潛力，可以稱得上是“優秀中的精英”。

精選出“種子選手”后，下一步是如何加速培養。早在全產業鏈戰略確定之后，中糧就建立起與之相匹配的領導力模型，為經理人發展塑造了全新的“成功圖像”。隨后，新的中糧經理人綜合評價體系（即KAAPP，如圖1）出爐，進一步明確了在轉型戰略目標下選拔任用和培養發展經理人的標準，并依此設計了加速領軍人才培養的計劃。整個計劃有體系、有針對性，有步驟、有邏輯。

“選CEO、組建團隊、制定戰略、運營管理、價值評價”，是寧高寧提出的人才培養“五步組合論”。他希望通過這種體系化的培養，能讓學員系統地完善

知識結構，強化系統思考能力，從管理者的角度看問題、想問題和解決問題。

2010年3月16日，第一期“晨光計劃”班開學，寧高寧親自任班主任，他在開班儀式上說：“對企業人來講，學習的方向和重點是如何做好企業和怎樣做人。真正從人生的、理念的、質量的和未來組織塑造的角度來看待學習，通過不斷地激發，讓企業組織和每個人都具有更高尚的生命力，這才是學習的目標。”

那么，這個被高層寄予深切厚望的“晨光計劃”是如何進行的？

首先，為了提升培訓的針對性和有效性，中糧集團特別邀請外部教授專家對中糧進行了深入調研和訪談，梳理“五步組合論”每一步下一把手的關鍵工作內容和管理行為，整合經典理論和知識，有針對性地融入中糧的做法和實踐，由此定制化開發出符合中糧戰略和業務發展實際以及學員需求的培訓內容。同時開發以康尼格拉（ConAgra）、寶潔（P&G）、通用電氣（GE）為藍本的百年企業案例，讓學員通過分析研討百年企業完整的商業歷程，融會貫通，增強他們運用“五步組合論”系統思考企業戰略和發展的能力。內容完全實現“定制化”，這也是“晨光計劃”最大的特色。

其次，在培養方式上，提倡“煉中學”，以“煉”作為檢驗培訓成果的重要手段。在培訓中，寧高寧反復強調學員必須以“我注六經，六經注我”的心態和境界來學習，要爭做解決方案的提供者。具體方式，則是通過團隊學習一起解決實踐中的問題。比如，在晨光一期中，學員們就以寧高寧命題的“區域戰略”為團隊學習的主題，在教授引導下，共同討論中糧的區域戰略，分別奔赴吉林、山東、安徽、成都等地區進行深入調研，最終形成中糧安徽和吉林區域戰略方案。

此外，還尤其強調“干中學”。把學員放在現實崗位進行實踐鍛煉。項目初始，集團人力資源部已經在全面測評的基礎上，認真分析了每一位候選人的優勢與短板，初步確定了可能的任用方向，并為他們有針對性地制訂補齊短板的個性化發展計劃。學員們與集團優秀的一把手經理人結成對子，定期與導師會面，交流、請教工作中遇到的問題。集團還適時授予學員更具挑戰性的崗位和任務。有的崗位雖然沒變，管理內容卻有擴展；有的職務雖然沒變，崗位卻進行了調整，從供應鏈換到戰略，從集團到基層，從上游到下游等。在晨光一期加速培養的近兩年時間中，先后已有16名學員發生了工作崗位變動，有的在培養過程中已經成為一把手負責人。

2012年7月2日，寧高寧在晨光一期畢業典禮上寄語學員：“晨光計劃只是人才培養的一個開始，真正的學習和歷練將會貫穿每個人的職業生涯。”

寶鋼：分層分類培養后備人才

不同企業對后備人才的界定不同，不同于中糧集團的是，寶鋼的每個崗位都有后備人選。而且分層分類，都有相應的培訓體系。

寶鋼的后備人才包括三類：后備管理人才、后備技術研發業務人才、后備技能人才。對于每一類人才都有著清晰的職業發展通道。管理人才發展路徑有四個層級：作業管理層（作業長）、專業管理層（車間主任、副主任）、經營管理層（大廠廠長、副廠長）、決策層 （高管）。技術研發業務人才發展路徑分為四個大的層級：大學生新入職從協理工程師（助理研究員）做起，幾年后晉升為區域工程師（或管理師），然后經過若干年的培養和實踐，又晉升為主任師（主任管理師、工程師、研究員），然后是首席師（首席工程師、研究員、管理師）。技能人才系列的發展路徑也是分為四個大的層級：新員工入職是一般操作維護崗位，經過若干年后，相當比例的人員會晉升為主要操作維護，再經過長期鍛煉后，部分優秀人才會晉升為高級操作維護，再經過若干年貢獻和歷練后，極少數人晉升為首席操作師（技能專家）。

其中，每類人才的每個崗位一般又分為若干等級，每個崗位的說明書明確了對責任和勝任素質、能力和業績的要求，每個級別對應著不同的薪資等級。正常情況下，一個有潛質的后備人才，要經過二十多個等級的培養和歷練才能晉升為公司的核心人才。

在管理后備人才的培養方面，寶鋼既重視管理隊伍，也重視技術研發業務人才培養，實行分層分類的人才培養方式。無論是經營管理人才，還是技術研發、操作維護人才，每個層級都設有對應不同的培訓課程。

大學高職中專畢業生是寶鋼后備人才的源頭，每年寶鋼會在一流的大學和高等職業院校和中專技校，選拔優秀的畢業生進入企業，經過2-3年，共五個階段對應五個模塊的培養和歷練，對他們的工作態度、興趣取向、溝通協調能力、專業知識、技術等有了整體的把握，選拔出4%的人員作為后備人才序列。這就是寶鋼的“青蘋果計劃”。

其中，對管理人員實行“五層三進”培訓計劃。從B到F層級共五層都有相應的培訓。三進是指：“一進”是任職基礎培訓，培訓大學生公司的管理規范、制度、流程，通用管理知識，管理工具、理論、方法、技能等。“二進”是任職資格培訓，從C級開始，到F級，各級培訓課程不同，C級培訓為一個月，對所任職務所需的能力、素質、工具、方法等進行培訓，有課堂培訓，也有對外的考察，比如供應商、合作伙伴的交流等，D、E級的培訓有兩個月，包括課堂培訓和國內外的交流考察，F層級培訓時間三個月，到中央黨校、浦東干部管理學院去系統學習。“三進”是在職研修，包括年度輪訓、專業管理能力培訓和個性化的短板培訓。

對技術研發業務人才的培訓是一個三角模型，包括通用知識培訓，本專業的專業素質、知識、技術培訓，相關專業的知識、技術、素質能力培訓。

對技能操作維護人才，剛入職的工人要跟師傅簽訂協議，進行技術上的培訓和輔導，之后需要參加各種技術等級的培訓和考核，積累知識技能和經驗，豐富職業生涯，每上升一個層級，其對應的技能等級也會相應提高。

每一崗位都是上一級崗位的后備人才。只要上一級有空缺，下一級的人員都有機會獲得晉升。對后備人才的晉升考核，會從勝任能力和業績情況綜合評估，看其是否達到上一級的崗位勝任素質要求。能力優秀的人會逐漸被一級級提拔；能力一般的人則可能會長期呆在某個崗位上；不能勝任其崗位的人會進行調崗。上升級別越高，所需勝任素質和業績要求越高，自然壓力也越大。

在許多人眼里，國企通常是管理相對落后的典型，然而，寶鋼早在上世紀90年代，就開始注重后備人才的培養，并逐漸形成了一套完善的后備人才選拔、培養、評價、任用體系，有目的、有計劃、有組織地進行人才選拔、培養、任用和保留。這個體系使一個三十多年的老國企，保持著高組織效率、領先的技術、較高的市場份額和利潤空間。通常大家都會認為國企的工作很安逸，然而寶鋼卻是個名副其實的“三高”企業：高工資、高效率、高壓力。

以上兩個企業，因為對后備人才的界定不同，所以呈現出不同的人才培養模式，這個因企業而異，只要能源源不斷地保障企業未來發展的核心人才供應，其實無所謂對錯。由于國企特有的文化特色，使得從海外或外企空降的職業經理人往往很難成功著陸，因此，有計劃、有體系地培養后備人才，已是迫在眉睫、勢在必行。