希布拉爾：印度軟件外包的不死之術

岳淼

軟件外包行業正迎來全球大洗牌——要么專業化轉型，要么規模制勝，要么被并購，要么死。從250美元到300億美元，來瞧瞧印度IT之王、Infosys全球首席執行官希布拉爾（S.D. Shibulal）眼中的“不死之術”。

大多數外國游客都會造訪印度邁索爾（Mysore）地區的邁索爾皇宮，那里有早逝的皇家榮光的見證。而這座位于班加羅爾南部的城市，亦是觀察印度現代化實力的絕佳之地。在其郊區坐落著一大片未來主義的建筑集群，印度IT服務產業之王Infosys則是其主人。無處不在的八個時鐘則詮釋了Infosys的工作日，即365天每天運行24小時。時鐘則分別標識著美國西部時間、美國東部時間、格林威治標準時間、印度、新加坡、香港、日本、澳大利亞。

如同時間一樣，Infosys無處不在。全球40%的銀行用戶受惠于Infosys的 Finacle銀行系統， 當人們在Facebook上預定雅高酒店的客房時，實現這一切的系統也來自Infosys……

繁花茂盛的花園，清可鑒人的池塘，精心修剪的草坪，與最先進的電信設備相連的工作間…… 在印度邁索爾兜上一圈，你會認為對于印度的IT服務業而言，只有頭頂的天空才是極限。絕少有一個產業能如此長久而持續地發展。在過去10年間，IT服務業為印度貢獻了超過5%的GDP。

不過，全球最先進的軟件園區隨處安放的備用電源亦提醒你，這一成功有多么的脆弱。

危機

2012年年末，Infosys全球戰略會議上，前董事長納拉亞納·穆爾蒂（N.R.Narayana Murthy）警告稱“不要喪失工程師精神。以往幾千萬美金的項目從頭到尾我們可以做到沒有一個BUG，想要繼續發展更高價值的服務，想要更高的定價權，必須沒有一個BUG。”

4月中旬，這家被譽為“印度最富有現代企業精神”的公司宣布其2013財年第四季度的營收增長1.4%，凈利潤同比增長2.3%，受此拖累其股價一度重挫20%。這并非市場首次表達擔憂。2008年金融危機后，有人曾喊出印度IT外包已死，Infosys亦曾因此增速放緩。作為印度利潤率最高的IT企業，Infosys一直標榜“創新與高效執行”，特立獨行。

但競爭使其痛苦與日俱增。5月末的一天，希布拉爾前往上海召集中國區中高級管理者會議——其中國區的利潤貢獻占全球的比重不超過2%。一些人談論起拓展中國業務的艱難，另一位管理者則在匯報中透露自己的業務將實現20%的年增長。“別講20%，最終不過是200萬的增長，這根本不堪一提，我要在中國實現翻番式的增長。”希布拉爾打斷說。

對希布拉爾而言，判斷下屬的業績異常簡單，一看它的對手，二看它的客戶。Infosys已在全球軟件行業屹立32年之久，與IBM、 Accenture、TCS等巨擘競爭亦不落下風。其客戶囊括全球前3大飲料商，全球前3大計算機軟件公司中的2家，全球前10大健康醫療公司中的8家， 全球前5大銀行中的4家，全球前10大零售商中的8家，其中1億美元以上訂單的客戶就超過13名。而在中國，Infosys的業績還很青澀——80% 的客戶是總部所簽客戶，只有20%是新開發的客戶。

上世紀九十年代，印度發生經濟危機，執照政策、外匯管制也被廢除，經濟亦開始自由化。希布拉爾最成功之處在于將“科技無處不在”和 “全球化”作為對未來的賭注。一是科技將會變得無處不在——當時還沒有PC，但Infosys堅信科技將會改變世界。二是全球化——全球化的生產模式已到尾聲，但科技的全球化遠未開始。隨后，他投資人才；確立轉移勞動力的優勢，當發現這一模式無法持續后，則開始質量取勝；保證全球運營網絡的生產效率同步， 并建立世界級基礎設施。

1997年，Infosys的收入還低于100萬美元，它完成10億美元營收花了23年時間，創造第二個10億美元只用了23個月。從2007 年到2012年，Infosys的營收就從30億美元增至60億美元。而2013年這一數字將超過76億美元。Infosys管理著來自89個不同的國家和地區超過15萬名員工，并在全球76個城市開展運營，同時進行著6000到8000個項目。

“從公司成立的第一天起，我們就做了一件正確的事并且保持下來——在業務計劃中，我們沒有任何退出方案。” 希布拉爾如是總結公司的成功。

Infosys最終創建了名為“PSPD”的發展模式。“PSPD”是可預測（Predictability）、可持續（Sustainability）、可盈利（Profitability）、減低風險（De-risking）的英文縮寫。希布拉爾正是這一原則的超級信奉者。

Infosys堪稱軟件外包行業的王者，2002 年，其利潤率為34%——幾乎是 IBM 和埃森哲的3倍，是美國電子數據系統公司（EDS）的4倍。它與主宰印度軟件出口行業的其余4家公司Tata 咨詢公司（TCS）、Wipro 技術公司（Wipro Technologies）、Satyam 計算機服務公司（Satyam Computer Services）、HCL 技術公司（ HCL Technologies）一道，將美國和歐洲客戶所做的工作的 70% 轉移回印度。此后，信息技術行業已崛起成為第一個也是唯一一個印度真正以全球競爭者的身份參與其間的產業。客戶由此節約大量成本，外包者亦積累巨額利潤。

挑戰

作為印度IT業高利潤率的典范，Infosys面對服務產品同質化、規模優勢明顯的低價競爭者亦無可奈何。但向上走亦難度頗大。究其原因在于高端業務員工稀缺，雖然此類業務收入高，但是人力支出亦很大。“高端業務是開拓市場的武器，但非盈利工具。”鼎韜外包服務有限公司CEO齊海濤說，“Infosys的困境在于，如果只是win-lose的格局，是不可能持續，只有win-win雙贏的格局才能持續。”

Infosys曾因時而變。2008年之前，當全球經濟一路高歌猛進之時，其重點在于強調客戶的忠誠度。2008年金融危機后，“印度IT外包已死”說法甚囂塵上。Infosys3/4的業務幾乎無一例外來自于美國與歐洲，沖擊顯而易見。此后發展中國家的業務重要性凸現，Infosys的業務核心調整為幫助客戶更加靈活、數字化和全球化。

從長遠來看，Infosys最大的危機在于上漲的人力成本——其支出的70%用于工資。印度一直是全球IT服務市場的頂級玩家，低廉的人力成本是最大的優勢。不過，這一局面似乎正在逆轉。東南亞、東歐、南美等地均出現成本洼地，例如Infosys的傳統客戶歐美銀行也發現了菲律賓等熱地。現在摩根大通已經在菲律賓擁有超過2.5萬名雇員。2003年前后，西方競爭者亦開始復制印度模式。10年前，印度6家最大的外資公司（包括埃森哲，IBM，惠普）在印度的員工總數加在一起還不到1萬人，但5年前，這一數字已超過15萬。

在印度軟件業每年吸納就業人數達到250萬人，但這一行業的吸引力正在下降。原因在于入門級程序員的薪資水平約為金融或互聯網從業者的1/5左右。

另一大挑戰則是同質化競爭。由于當前全球經濟形勢不佳，大公司做出外包決定的時間被拉長或拖延，一旦服務差異化不明顯，定價權就會向買方市場轉移。成熟客戶亦深知這一行業的利潤空間約在20%～30%之內，壓價使得Infosys利潤壓力巨大。貨幣的波動性亦沖擊其利潤。受困于此，2012 年，Infosys曾不得不提價4.7%，這在全行業里前所未有。

為了應對上述挑戰，Infosys推出3.0轉型戰略。在3.0戰略下，Infosys將自己為客戶提供的商業價值定義為三條：高效運營、業務轉型和加速創新。對應的公司業務結構也調整為三大塊：運營類服務、改造型服務和創新型服務。而咨詢與系統整合、商業運行產品與平臺則是轉型的重中之重。在管理咨詢方面，Infosys亦強調其差異化優勢——咨詢與執行相結合的能力。“我們通常不會給客戶提供咨詢以后就離開了，而會將這些意見執行出來。”希布拉爾解釋說。

不過，這一轉型進展并不順利。較之于TCS 、高知特等印度本地競爭者，Infosys的核心優勢在于專注大型跨國公司，并在金融、制造業、電信和零售等垂直行業占有優勢。但以往Infosys一直對新興市場缺乏重視，而這些地區正是未來外包行業增長的重要市場。在更為高端的咨詢領域，埃森哲、IBM等競爭對手實力強大。在低價市場，Infosys 拿手的GDM模式也漸被其他公司所采用。在過去一年，飽受價格競爭困擾，Infosys最為關鍵的人均收益指標同比下降了5%。Infosys最初預期 2012財年全年收入增長將達16.3%，但實際增速為15.8%——這是其歷史上第一次沒有達到增長目標。Infosys亦大大縮減了招聘規模，單季員工凈增量從2012年第一季度的4906人縮減至第四季度的977人。

重生

在最初的15年，Infosys創立“全球交付模式”——在全球范圍內無縫化完成項目然后交付客戶；第二個15年則擴張為咨詢、系統整合、應用開發、企業解決方案等多條業務線，以質量規模取勝。面向未來，希布拉爾必須思考如何為客戶提供更高的價值，如何與之建立更強的協作關系，即提供端到端咨詢和系統集成服務。

“我們不能做被動的企業，必須主動出擊。” 希布拉爾說。IT軟件外包業正經歷巨變，但重塑Infosys的行動并未得到普遍認可。股東們習慣過去30年的高增長，塔塔咨詢等競爭對手正超越 Infosys，其高端市場轉型不力亦遭到批評——這一努力旨在挑戰IBM和埃森哲，但目前成果寥寥。

希布拉爾的挑戰頗多。一方面在于嚴峻的經營數據，另一方面在于股東的期望值越來越高。還有一些人懷疑，印度IT革命的基礎——為西方公司編寫程序的、技能高超但成本卻不高的印度勞動力——可能正在瓦解。

Infosys仍需自我革命，如同上世紀九十年代那樣——整個行業項目管理的成功率只有40%到50%，約一半的項目會失敗，但Infosys最終引進ISO、CMMI等諸多質量體系，在時間性、精確度、質量、差異化、成本等方面創新，最終使成功率提高到95%。

2年前，希布拉爾即與高管們一起思考什么是未來，什么是下一個層次的能力和客戶關系，什么對客戶而言最為重要，下一步規模擴張機會在那里。在與客戶、行業分析師、行業意見領袖等溝通之后，Infosys最終找到了7大關鍵領域（數字消費者、新型商業模式、可持續發展的未來、智能化企業、新興經濟 體、普適計算、健康醫療經濟），并重新構建對應的能力。

Infosys重新構建了四個新的垂直市場業務部門。希布拉爾要求每個部門都對自己的盈虧情況負責，以便能夠對細分市場的要求做出更快捷的響應。此外，咨詢也不再是一個獨立的業務，而是被分解到這些新的業務部門當中，為各自的主要細分市場提供服務，包括金融證券和保險、制造業、公用事業（包括能源、 通信、媒體和娛樂）和零售（包括消費者產品、物流和制藥業）。

為了彌補咨詢短板，Infosys2012年收購全球著名的咨詢管理公司Lodestone Holding AG后，擁有了這家公司分布在全球的750多名頂級企業咨詢顧問，以及200家來自制造、汽車和生命科學行業的客戶，以求擴大規模。此外，Infosys還與客戶在移動平臺、交易平臺、數字營銷等領域討論創新。

以交易平臺TradeEdge為例，其即是與寶潔共同創新的結果。通過創新，寶潔貿易合作伙伴的銷售提高了8-10%，非生產庫存降低3-4%，服務等級缺陷從40%降低到4%， 訂單的手工修改降低了80% 。

在與客戶交流中，希布拉爾發現某些趨勢的發展速度及重要性遠超其預料，比如移動、普適性計算等，Infosys為此迅速進行了人員整合。為了提升客戶服務水準，Infosys還提供名為client partner的服務，40位資深顧問為大客戶提供1對1的服務。

未來

長久以來，Infosys中國營收徘徊在1億美元左右，究其原因在于印度企業在中國和東亞地區的接受程度并不高，此外很多中國公司的IT業務混雜，若外包就必須將其剝離，變成可外包的業態交給外包商，并且要實現從管理IT技術人員到管理供應商的轉變。如此一來，公司的管理結構也需因之而變。

而在組織管理上，Infosys優勢頗多。其每條產品線均被視作創業團隊，交付經理都被要求擁有產品愿景、負責產品規劃和商業化，管理層則扮演風險投資者的角色，職業經理人制度亦提供了試錯的機會。而對于本土外包企業來說，因歷史原因很多企業所為均為被動的離岸外包，技術積累被嚴重分割，工作性質亦多臨時。

較之于國內企業，Infosys全球的另一大優勢是擁有超過3000名年齡在45至55歲、在某一行業從業超過20至25年的復合型專家，這是 Infosys拓展面向不同用戶群創新產品的基礎。傳統的外包項目不僅幫助Infosys完成原始資源積累，同時亦儲備了創新基因，支撐其從“技術伙伴” 轉型為“商業伙伴”。

受困于語言和文化背景差異，Infosys專家優勢移至中國尚待時日。“最大的挑戰不是招募本科畢業生，而是能夠與高層接觸的復合型專家，這一類人在中國很少，很多做甲方，愿意做乙方的就更少了。例如在印度你能找到很多既懂IT又懂金融的人，但在中國這種人幾乎沒有。”Infosys中國人力資源總監周風華說，“Infosys在中國需雙管齊下。一為人才體系，二為客戶體系。但前者的挑戰在于中國IT人才總數的不足。中國最大的20家外包企業加起來可能擁有25萬人的人才規模，而印度最大的20家同類則可能擁有250萬人才。”

值得一提的是在中國，Infosys已獲本土領軍企業的認可。一個案例是蘇寧易購，此前蘇寧的IT服務由IBM一方獨霸，現在Infosys已入駐其中。此外，伊利亦選擇與Infosys深度合作升級其ERP系統。

希布拉爾則認為中國的當務之急是迅速本地化，并提升其全球業務占比。以下四件事至關重要。 第一是建設擴展合作體系，最重要的是要讓不同文化背景的員工協同工作——Infosys中國員工來自16個不同國家和地區；第二，將已有的基礎規模化，使它效用最大化；第三，中國成為Infosys在印度之外最大的研發中心之一；第四是堅持核心價值觀。

若無意外，依照Infosys的規定，2015年60歲的希布拉爾將退休，余下的變革時間顯然不多。但即使如此，希布拉爾仍耐心十足。希布拉爾透露，在與就讀于哥倫比亞商學院的女兒交流時，他最樂于強調與重復的商戰法則是“管理企業是一場馬拉松，而不是計較一時成績的沖刺跑。要有足夠的耐心、勤奮與堅持。人生亦如此。”