房地產企業的集團項目管理模式分析

俞丹花

【摘 要】 管理對于任何企業而言都是十分重要的，企業的項目需要管理來進行控制，對于房地產企業而言也應如此。有效的項目管理可以極大地提高項目的經濟效益和社會效益，帶動社會發展的同時也增加了企業的競爭力。但由于房地產行業在我國發展的時間不長，房地產項目管理的理論體系研究還有待加強。

【關鍵詞】 房地產；項目管理；控制

1 項目管理的三要素

當前社會房地產企業正在蓬勃發展，然而由于歷史原因，房地產這個產業在我國存在的時間并不是很長，房地產企業如何切實有效地提高項目管理，提高項目的經濟和社會效益，是許多房地產商十分關注的現實問題。房地產項目管理是一門綜合性的學科，涉及的范圍非常廣泛，涵蓋了包括經濟、土建、設計、營銷在內的許多分支。簡而言之，項目管理是對項目進行有效的管理，而項目是為了完成某特定產品或服務所做的努力。對于大多數項目而言，其實施的同時也需要一些資源，比如人、硬件和軟件環境等，因此項目管理是指在項目進行當中，運用專業的知識、工具以及方法等，使項目可以至少達到項目設定的預期目標。在項目管理過程中，質量、時間、成本組成了項目管理的三個要素[1]。我們一般認為項目管理的目的是要使得質量不斷追求更好，時間不斷追求更快，成本不斷追求更低。其關系構成一個穩定的三角形，如（圖1）所示：

2 房地產的集團管控

房地產企業相對于其他行業而言，存在著自身的一些特點。正是由于這些特點，使得房產企業的項目管理和其他行業也存在著許多環節上的不同。比如，房地產商對項目的管理主要包括土地的獲取、前期準備、施工管理和成本控制、營銷、售后等環節。而且房地產是典型的資金密集型行業，資金投入非常大，開發的周期也十分長，操作環節十分復雜，也因此房地產行業的項目管控難度非常大。就我國目前的房產企業而言，在實際管理中，他們中的許多已經是集團形式，但是其成員缺乏必要的凝聚力和協同性，這也導致核心企業對集團內的其他成員企業缺乏有效可靠的管理和控制。集團管理控制的內涵主要有以下幾個方面體現：集團上下協調一致，企業內部劃分權利責任、資金管理到位、以及以集團管控為前提進行投資決策。綜上可得，集團管控模式是指作為集團的總部和其下屬的項目公司在管理過程中的職能定位，包括公司的決策和職能機構都是哪些[2]，并且對總部和下屬公司進行權責劃分，建立集團組織架構，設計具體的管控流程，控制項目公司的決策和投資等。

2.1 財務管控型管理

財務管控模式是一種高度分權的管控，集團主要借助財務手段對項目進行管理控制，因此，該管控型將主要精力放在項目公司的投資收益上，而對公司的具體業務不進行過多的干擾。這種模式下，集團總部通常占據項目公司一半以上的股權來獲得決策權。而對于項目公司而言，集團總部在整個項目的運作經營具有非常低的自主權。這種管控模式可以提高項目公司的主觀能動性，能對市場做出敏銳的洞察力。項目子公司只要能保證制定的利潤指標，集團總部就不會對其加以干涉。在這個管理過程中，還可以有效地降低集團公司的風險[3]，這是因為集團公司和項目公司相對獨立、自主經營、自負盈虧，兩者的關系非常清晰，資產關系也十分明確。這種管控適用于下屬項目公司的業務范圍與集團公司的主業相關性較小的情況下。

2.2 操作管控型管理

操作管控型管型相對于上述的財務管控型具有典型的集權特點，集團公司對項目公司的開發、營銷、財務和人事等日常運作等都進行直接的管理，將集團的行動統一、整體協調發展作為特別強調的一點。因此在這種管控模式下，為了可以正常的使下屬公司進行有效的運轉，集團總部的職能部門會比較龐大和臃腫。集團總部通過這種管控模式對公司各個方面的經營范圍實行直接的控制和管理，項目的效益也完全歸集團總部進行管理和分配，但是這種模式也有其存在的特點，它可以使集團總部的各個決策在整個集團內部得到全面的貫徹和實施，而項目公司可以充分地利用集團公司的資源獲得快速的發展。然而其缺點也十分明顯，集團公司和項目公司的密切關系會給整個集團帶來風險，兩者之間的產權關系十分不清晰，并且這種模式過度的強調集權管理會擬制項目公司的主觀能動性和積極性。因此，這種模式適用于集團公司和子公司之間具有非常高的相關性，集團公司以該子公司為依托發展主業的情況。

2.3 戰略管控型管理

這是一種介于財務管控和操作管控之間的管理模式。在這種模式下，集團總部對下屬子公司的日常具體事務很少參與，二者之間的關系也主要建立在戰略協調、控制和服務等方面，因此集團總部只關心子公司核心經營層的重大決策，而子項目公司只在一般決策、財務管理、人事管理等具體運作方面具備一定的權限，而超出的權限要向集團總部匯報。

在這種管控模式下，集團總部會根據集團的發展制定整體的戰略規劃，而子公司以此結合自己的業務發展狀況，編制業務的發展計劃并上報集團總部審核。因此根據上述的特點，這種模式介于高度集權和高度分權之間[4]，保留了前兩者的優點也保留了前兩者的缺點：戰略管控型模式可以讓集團總部對集團的重大決策保留了對下屬子公司的控制，避免了失控的危險，子項目公司也能嚴格按照集團公司的意愿執行，保證了集團公司的統一部署和利益實現。與此同時，集團總部可以將精力放在其他重大問題上，而且還可以設立研發中心、市場品牌推廣中心、人力資源中心等為下屬子項目公司服務，從而也能促使子公司更好的發展。

但是在該模式下，也會出現許多的問題，這也要得到足夠的重視。首先是集團總部和項目分公司如何劃分管理權限，集權和分權的程度如何把握是十分難確定的一件事。過于集權會讓下屬項目公司失去自主權，而過于分權則會產生項目失控的風險。因此綜合而言，這種模式適合于絕大部分國內的房地產企業。

3 對中小型房企項目管理的建議

目前國內不少中小開發商同樣欠缺清醒的認識和合格的項目管理能力，中小房企項目管理者由于水平限制，更容易犯短視的毛病，忽視項目管理的重要性[5]，首先是房產項目的主要管理者如項目經理（或公司分管項目的副總經理），應掌握項目管理方法并能熟練運用，應對各專業管理知識有一定程度了解和認識。第二，中小房企房產項目管理的一個建議是通過模仿的方式快速學習與提高，通過模仿中創新，提升管理水平和綜合實力，逐步沉淀品牌氣質，最終塑造自身獨特品牌。最后，目標管理也是項目管理內容的一部分。

參考文獻

[1] 劉輝，中小型房地產企業房產項目管理[D].四川：西南交通大學，2011-12.

[2] 徐陽.房地產項目施工階段質量控制研究[D].西南大學，2008-6.

[3] 張楠，孔令艷.多元化經營戰略下的民營企業管理[J].經管空間，2012-04.

[4] 程秀.房產企業的項目管理[J].山東經濟，2009-04.

[5] 解超.房地產企業集團管控模式研究[D].山東：山東科技大學.