執行是如何變味兒的？

陳玲

員工干得累死累活、經理們覺得活活受罪、老板覺得自己在給員工打工……上上下下疲憊無比，工作效率低下不堪。為什么這種現象在各個企業比比皆是？

領導的煩惱：員工為什么總是不給滿意的結果？

一位經理懷疑群組郵箱地址漏掉了員工張三，為此在MSN上要求員工李四核對一下。如果確認漏掉了員工張三，就將其加上。這是一個再簡單不過的工作要求，但經理和員工的對話竟如像雞同鴨說。經理問李四：群發郵址是不是漏掉了張三的名字，李四回答：這個郵址不是他負責的，是王五發給他的。經理讓李四確認自己的要求，并說自己不是在批評他，而是要確認是否漏掉了張三。李四并不確認經理的要求，直接發給經理一個郵址，也不解釋這個郵址是怎么回事。經理追問，這個是不是加上了張三的群發郵址。員工這才給與確認的答復。

這位經理對我說，這類事情每天都在重復發生，搞得他郁悶又無奈。他不知道員工為什么總是不能給他滿意的結果。

員工的困惑：按照什么標準去執行？

在管理者眼里，做事不對結果負責，肯定是員工的問題。曾經不少企業老板買一本叫《把信送給加西亞》的書送給員工讀，目的是要求員工具備不折不扣的執行力。但我從未聽說過這本書增加了哪家企業員工的執行力。原因很簡單：員工并不是為企業的目的，而是為自己的目的到企業來工作的。老板辦企業是為自己的目的，經理們管理員工是為自己的目的。員工也為自己的目的而來，也無甚大錯。

員工為了達到自己的個人目的，當然是要對領導要的結果負責的。但，是誰告訴銷售人員，只要把產品賣出去就是好銷售的？是誰告訴財務人員，報銷就是負責報銷的人的工作職責的？就連領導們都未必清楚：銷售的工作內容是銷售，工作責任卻不是銷售。就連領導也會以為：報銷就是工作內容和工作職責。

某企業高管學習小組的學習目標是：提高管理水平。但其實這只是學習的目的，不是可衡量目的是否達到的目標。于是該學習小組將目標修改為：爭取小組取得第一的名次。但是這和提高管理水平的目的又不符合。不妨思考一下幾個問題：

1.目的是回答為什么做這件事，而目標是衡量目的達到的程度。2.把目的當目標會讓所有事情大而化之，不可落實。3.制定目標不符合目的，會造成行動與目的南轅北轍，事倍功半。

比較靠譜的學習目標可以是：1.確保小組陳述的前兩點管理方法準確無誤。2.確保寫出在某月某日做某事來實踐管理方法的行動計劃。

提高執行力的首要條件：清晰界定執行達標的衡量標準。按照這個邏輯：如果領導把銷售業績定為業績與成本衡量的雙軌考核呢？如果領導把報銷的目標定為正確率百分比和員工滿意度百分比呢？

中國大廚教人做菜說：放鹽少許。結果沒有幾個人能把握“少許”是多少，十之八九的人執行不到位。我記得我在英國留學時學做蛋糕，菜譜上清晰描述：3個雞蛋、6兩面粉、6兩黃油。攪拌均勻。入烤箱烤20分鐘。所以，我就是第一次做蛋糕都不可能“執行力不到位”。

員工還是會為個人目的而來企業，這是正常的人性。但領導對結果鑒定的一點小小的含糊，就能放大成事倍功半的結果。領導對結果鑒定的一個小小的謬誤，就能放大成員工執行的謬之千里。這才是管理的癥結所在，也是太多太多的領導者淤入其內而不自知的陷阱。

執行力在于員工，更在于領導。如果領導能清晰界定所要結果，就像能拿得出一把尺子來衡量員工行動的有效性。員工在個人目的驅動下，完全有可能被不斷訓練而養成瞄準清晰尺度、結果而努力的慣性。