新媒介環境下內容創作型人才培養的思考

李天龍

摘 要： 新媒介環境是復雜的傳統媒介與新媒介加速融合而導致產生的。本文試圖從媒介發展的環境入手，分析內容創作型人才的內涵、基本特征，最終提出了新媒介環境下人才培養的基本要求，就是要培養“技術與藝術”并重的內容創作型人才，以滿足當前對內容創作型人才的需求。

關鍵詞 ：新媒介 媒介融合 內容創作型人才

人類的傳播媒介在競爭發展的歷史嬗變過程中，無不與技術的進步密切相關。人類傳播媒介的歷史其實就是一部技術發展史。無論是早期印刷術和造紙術造就的報紙媒介還是近現代的無線電等電子技術引發的電報、電話、電影、電視，這些傳播媒介都是技術革新的結果，是技術應用于人類信息傳播的結晶。人類社會進入20世紀后，產生了對人類傳播活動影響深遠的三大技術：1946年誕生的計算機，1969年誕生的網絡通信技術，1973年誕生的手機。隨著近幾十年的發展，媒介與媒介之間呈現出了密切的合作與競爭關系，由此造就了今天的復雜的傳播環境。博客、微博、微信、手機電視等新傳播形式就是在這樣一種環境下誕生的。

1我國的新媒介發展

著名傳播學大師施拉姆認為：“媒介就是插入傳播過程之中，用以擴大并延伸信息傳送的工具。”[1]中國傳媒大學胡正榮教授認為，媒介就是信息承載和傳播的物質實體，是傳播信息所使用的工具，而媒體是一種媒介組織，指的是擁有、使用并經營媒介的機構。[2]浙江大學邵培仁教授認為，媒介是指介于傳播者與受傳者之間的用以負載、擴大、延伸、傳遞特定符號的物質實體。[3]而新媒介是一個時間的概念、一個相對的概念、一個不斷變化的概念。新媒介是相對于傳統媒介而言的，一般來說，互聯網與手機相對于電視、報紙來說是新媒介，而手機相對于互聯網也是新媒介。

自20世紀50年代以來，人類社會隨著計算機技術、網絡通信技術等為開始步入了信息社會。互聯網自1987年9月20日進入中國以來，手機通信系統自1987年11月18日開通以來，經歷了短短不到26年的，發展異常迅速。截至2012年12月底，我國網民規模達564億，互聯網普及率達到421%。其中手機網民規模為420億。網民中使用手機上網的用戶占比由上年底的693%提升至745%。[4]這一數據說明網絡與手機比以往任何一種媒介都普及速度之快、廣度之大、互聯網利用率高。當前互聯網已經成為影響我國經濟社會發展、改變人民生活形態的關鍵行業。

手機電視、微博、網絡視頻、網絡音樂、即時通信、社交網站

支撐的培養發展機制。

四、從適應市場變化的需要出發，堅持人力資源開發的終身化與手段多樣化

樹立人力資源開發終身化的觀念。實現全行業的良性循環，僅靠領導干部和專業技術人員隊伍是不夠的，必須要有全行業職工的參與。企業的培訓工作要實現“四化”，即終身化、自主化、網絡化、開放化。

（一）終身化。企業要與市場接軌，企業職工如不能做到與時俱進，最終會被淘汰。要給每個職工每年脫產學習、帶薪學習的權利。員工要成為學習型的員工，企業要成為學習型企業，通過提升每個員工的學習力來提升企業的競爭力。

（二）自主化。將過去以條條為主的培訓，結合企業實際有針對性的自主培訓，改為以企業內部培訓為主，外部培訓為輔，建立統分結合、條塊結合的培訓體系。必須堅持“以人為本”的現代企業管理方式，發揮員工潛能，引導員工自覺地不斷提高操作技能水平，實現從“要我學”到“我要學”的轉變。

（三）網絡化。隨著信息技術的提高，傳統的采取集中面授的形式，既阻礙了培訓能力和質量的快速提高，又造成了培訓資源的無謂浪費，為提高企業培訓效率，借用現代化的培訓手段可以為企業員工提供更方便、及時、有效的培訓。

（四）開放化。可通過借鑒國外大型企業流行的案例講授、典型巡回演講、討論交流、現場學習、電視電話會議，心理測試、角色扮演、等互動式靈活的參與教育培訓方式，創造性地開展。

五、建立完善的考核體系和考核制度

（一）必須遵循全員考核與分類考核原則

考核結果是企業進行薪酬、權力、教育培訓機會等各項分配決策的重要依據。因此，要讓職工明白，其物質利益和精神獎勵的得失與其考核結果緊密聯系。所有的管理者和每一個員工都要接受考核。同時，由于各類員工所處的崗位和具體部門不同，所以要對員工分類分級進行考核。對決策層的考核，應建立以最終結果為導向的量化指標體系；對有些無法用量化指標來衡量的工作，應建立以工作目標為導向的指標體系。

（二）與激勵約束機制相結合原則，加快薪酬制度改革

激勵就是通過某種方式引發員工行為，并促進行為以積極狀態表現出來的一種手段。績效管理制度和薪酬福利制度是人力資源激勵約束機制的兩大核心，通過探討推行符合企業實際的薪酬分配辦法，采用科學合理的激勵機制提高員工的工作積極性，增強員工工作責任感，激發員工創新熱情。

六、企業文化是企業發展的凝聚力和催化劑，是吸引和留主人才的一大法寶

人力資源開發可以反映更普遍和更彌散的信息——例如組織對其員工的承諾或組織的價值觀，甚至對組織文化是一種加強和支持。企業文化涵蓋一個組織的行為習慣、價值觀念和信條，企業文化的創立與傳遞，主要是通過員工們分享對企業中發生事件的理解而進行的。目前，企業的人力資源部門是不負責營造和推進企業文化的形成和發展的，或很少過問，而這項工作基本上是由企業的工會、黨群等組織來推動的，與人力資源部門未形成互動，員工的個人價值取向與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致，事實上，未把企業文化納入人力資源管理，使企業文化在一企業中所具有的功能沒有很好地挖掘出來，員工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。

留住人才，僅靠滿足他們的物質需求是不夠的，還必須注重他們的精神需求，注意培養他們的認同感和歸屬感，企業文化建設不僅停留在環境改善、制度建設和開展一些文化活動上，還應重視如何關心人、理解人、尊重人，滿足人的精神需求，對企業價值觀念的培養。

以上所述的六個方面，環環相扣，互為扶持，共同組成了企業人力資源開發的一個相對完善的體系，一個模式，希望這一模式的研究，能夠為企業人力資源開發提供一措施和方法，做出一點貢獻。