淺談房地產成本管理

摘要：傳統的造價審核型模式，明顯已不能滿足房企長期競爭發展的需求，必須以目標成本管理為前置核心、以過程控制為動態成本管理、及以保障和補充為責任成本管理的主動型的房地產成本管理體系，才能夠快捷、靈活地適應房地產項目開發的復雜性和特殊性，才具有較強的可操作性。

關鍵詞：房地產 成本管理 目標成本 責任成本 動態成本 數據庫

引言

隨著經濟的發展，房地產行業競爭日趨劇烈，為了應對復雜的房地產形勢和將來的發展趨勢，成本管理的好壞是一個關鍵性因素。

“利潤=銷售收入-成本費用”這個公式，充分的說明了成本管理的重要性。要實現成本管理，需完成以下四個步驟：制定目標成本→責任成本管理→動態成本管理→建立成本數據庫。

1、 制定目標成本

目標成本是房企預先確定的、在一定時期內和經過努力索要實現的成本目標，是項目成本的控制線。目標成本規劃的出發點在于事前成本管理，即將降低成本的重心從生產制造階段提前到策劃、設計階段，通過預先制定合理的目標成本，作為設計和生產制造階段的成本控制指標，并通過各項制度、規定和措施保證生產制造過程中實際成本符合目標成本，從而確保動態成本處于可控狀態，并最終在成本方面保證房企預期利潤的實現。

目標成本即房地產項目開發周期內的全過程成本，內容包括完成房地產產品開發建設所投入的各項費用，主要包括：前期工程費用、土地費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、財務費用、開發間接費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。

在實際項目管理中，目標成本按開發的不同階段，始終處于動態管理。原則上，每一個成本管理版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在房地產開發前期充分對當地市場進行調研，收集項目基礎數據、成本數據，根據本地區的需求情況，在滿足效益最大化的前提下對產品定位，形成房地產目標成本的“概算版”。概算版確定后，對多個設計方案進行比較，根據一系列的指標對比，確定最優戶型設計方案及交房標準，并根據搜集的成本數據對“概算版”細化。緊接進入施工圖設計階段，在此階段應將價值工程及限額設計相結合，充分考慮細節，對土建、水、電、暖各種專業的技術經濟進行比較，以確定建造標準。同時根據市場價格編制目標成本“預算版”，并對“預算版”目標成本進行論證。“預算版”目標成本一經確定不得更改。設計階段是開發項目目標成本控制最重要的階段，相關數據統計：初步設計階段影響工程成本的程度為70%，施工圖設計階段影響工程成本程度為25%，通過技術措施節約工程成本的可能性為5%。因此應把規劃設計階段作為成本管理的重點。

根據流程，建立目標成本首先應該根據項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調整有關要求和標準，重復上述步驟。

2、責任成本管理

成本管理是一項涉及眾多部門的工作，并與質量、工期、安全等密切相關。目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并將分解后的目標成本及與成本密切相關的工作制定出責任考核標準，落實到相關責任部門、責任人。通過定期和不定期的責任成本考核，既可以對相關責任部門、責任人加強督促，又可調動責任部門、責任人對成本管理的積極性。

責任成本管理必須遵循職責分明、客觀合理、便于操作、及時性的原則建立責任成本管理的制度流程，以此保障責任成本管理的順利實施。在落實責任責任成本時，責任成本應具體、詳細、可量化，且落實到具體部門或個人。對多個部門承擔責任或負責的可按責任大小進行分解，但仍應明確主要負責或前頭的部門，避免人人有責，人人不管的現象。責任成本管理機構本著客觀、公正、透明的原則定期或不定期對責任部門或責任人進行考核工作。考評過程中發現的問題應主動與責任部門或責任人溝通，給予相關責任部門或責任人一定時間可以澄清或者提供相關證明、證據，避免考評工作主觀、武斷。考核結果與績效掛鉤，嚴格按照規定的獎罰辦法執行，并及時兌現。

3、動態成本管理

成本的發生和形成是一個不斷變化的過程，決定了成本控制是一個動態過程。動態成本管理就是在成本的發生和形成過程中，為達到預期的項目目標成本，所進行的成本預測、分析、計劃、實施、監控、反饋，并通過對實際發生成本與目標成本的比較，采取相應的措施進行調整。

動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”則相對容易控制。正因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為工程款超付、變更黑洞等成本失控現象頻頻發生。所以，我們必須以合同為中心。三條主線：動態成本、實際發生成本、實付成本。動態成本反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；實際發生成本指的是項目當前已審定的工程量，與動態成本對比，可反映出項目整體進度；實付成本指的是實際已支付的款項，與實際發生成本對比，可反映出工程款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全過程。

動態成本的構成是比較復雜，我們必須借助信息化手法，提高房企成本管理水平。成本管理系統其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結構體系、規范操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展，實現業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態成本等功能。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，大幅提升房企對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高房企的核心競爭力。

4、建立成本數據庫

成本數據庫是成本與相關部門對話溝通的工具和語言。成本數據庫的建立是在我們完成對業績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結，并將之與項目“目標成本數據”、“動態成本數據”一起進行歸檔分析。在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數據庫”，“成本數據庫”的建立，本著收集數據系統化、收集數據標準化的原則進行量和質的積累，使所有項目的關鍵成本數據都將保存下來，為實現房企成本管理重心前移提供了保障，為未來的項目做目標成本提供參考數據，并對未來業務的開展發揮重要的指導作用。

5、結論

通過對實際工程的實踐分析，建立起以目標成本管理為前置核心，實現房地產前期開發的成本主動介入；以動態成本管理為過程控制，實現施工過程中的中期控制與反饋；以責任成本管理為保障和補充的房地產成本管理體系，達到提高房地產成本管理的前瞻性、主動性與控制性，實現事后成本被動反映向事中、事前成本主動控制的轉變，提升房地產成本管理工作的價值。

參考文獻：

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[3]楊光清.淺析房地產開發項目的成本管理

[4]明源地產研究院.房地產項目運營最佳實踐.中國建筑工業出版社

作者簡介：

陳俊霞（1979-），女，河北滄州人，2002年畢業于石家莊鐵道學院，本科，工程師。