標桿應內外兼樹

許蟬

標桿管理可以讓企業把最佳的實踐經驗納入到自身的業務當中，從而取得進步。正因如此，全球企業500強中，有近90%的企業應用了對標管理。在化工行業新一輪淘汰落后、競爭升級的大潮當中，企業如何才能“鯉魚跳龍門”，取得更長遠的發展，標桿管理顯得尤為重要。筆者認為，標桿應該內外兼樹，才能將其作用發揮得恰到好處。

對內樹標桿，以榜樣的力量，設立全員成長“加速器”。榜樣的力量是無窮的，如果企業能以特定的標準選出素質過硬的員工作為小區域的標桿，讓標桿享有與眾不同的待遇，再發揮標桿的可復制性功能，將標桿各方面的優點輻射到每一名員工身上，將會收到良好的標桿效應。

對外樹標桿，從自身的差距出發，找出企業發展“風向標”。為什么同樣的管理、工藝和流程，企業效益會產生差距？為什么同樣的產品，價格卻不盡相同？找出這些答案，就是我們對標的初衷；找出這些答案，企業就能看到自身的前進方向。比如，山西晉豐煤化有限責任公司以海爾OEC管理模式為標桿，要求員工日事日清，對于工作當中發現的問題及時糾正，在最短的時間內把損失降到最低，使企業朝著預定的目標前進。

需要指出的是，企業的標桿管理還要做好以下幾點：

一是標桿管理要貫通始終。團隊組織、考察分析、自我消化、實施見效這幾個階段，缺少任何一項都不完整。如何擬訂自己企業的計劃書、如何獲取優秀企業的各種資料、如何結合實際提出整改的建議、如何將建議付諸實施，都是標桿管理中不可或缺的。