關(guān)于軍工科研院所戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展模式的思考

王曉陽

(中航工業(yè)北京長城計量測試技術(shù)研究所，北京 100095）

0 引言

隨著國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級步伐的日益加快，軍工科研院所和其他國有企事業(yè)單位一樣，面臨著內(nèi)外部形勢和發(fā)展環(huán)境的變化。軍工科研院所如何順勢而為，沉著應(yīng)對，已經(jīng)成為當(dāng)下需要認真審視和思考的重要課題。

1 軍工科研院所發(fā)展模式現(xiàn)狀

軍工科研院所是軍工行業(yè)中一類重要的組織，承擔(dān)著預(yù)先研究和產(chǎn)品研制的任務(wù)，在整個軍工產(chǎn)業(yè)鏈中起著不可或缺的基礎(chǔ)性和支撐性作用。傳統(tǒng)的軍工科研院所具有較為類似的發(fā)展模式和特征，主要表現(xiàn)為:受歷史原因的影響，在組織架構(gòu)上按照專業(yè)特點劃分為不同的業(yè)務(wù)單元 (一般表現(xiàn)為研究室），每個業(yè)務(wù)單元成為獨立研發(fā)產(chǎn)品、開拓市場的市場主體；在考核激勵上采用業(yè)務(wù)單元承包制，通過考核收入、利潤、EVA等經(jīng)濟指標(biāo)決定各業(yè)務(wù)單元的獎金；在薪酬分配上由各業(yè)務(wù)單元決定除了根據(jù)國家政策發(fā)放的基本工資之外的全部績效獎金。這種組織架構(gòu)、管理模式和分配機制有效地調(diào)動了各業(yè)務(wù)單元的積極性，對解放和發(fā)展生產(chǎn)力起到了極大的促進作用，迅速擴大了軍工科研院所的規(guī)模和效益。

近年來，我國工業(yè)發(fā)展環(huán)境逐漸發(fā)生變化，長期積累的深層次矛盾日益凸顯，粗放式增長的經(jīng)濟發(fā)展模式難以為繼，已進入到必須以轉(zhuǎn)型升級促進工業(yè)又好又快發(fā)展的新階段。為進一步適應(yīng)國家經(jīng)濟社會形勢變化和世界新軍事變革的發(fā)展要求，黨的十八大報告提出“堅持走中國特色軍民融合式發(fā)展路子，堅持富國和強軍相統(tǒng)一”［1］。《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》、 《工業(yè)轉(zhuǎn)型升級規(guī)劃 (2011－2015年）》對推進軍民融合式發(fā)展也作出了戰(zhàn)略部署，提出了明確要求。國家在國防軍工發(fā)展建設(shè)上更加強調(diào)國防武器裝備自主創(chuàng)新的重要性，新型號研制頻繁立項，研發(fā)投入迅猛增長，“從型號牽引到牽引型號”、“專業(yè)化整合”、“產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”等一系列戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)變開始自上而下確立并推進實施。面對上述諸多外部環(huán)境的變化，軍工科研院所原有的粗放式、承包式的管理方式逐漸暴露出各種不適應(yīng)、不協(xié)調(diào)的弊端。既要面向國防科技工業(yè)建設(shè)，又要促進國民經(jīng)濟發(fā)展，這就要求軍工科研院所不僅要實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)，更要承擔(dān)基礎(chǔ)研究任務(wù)，形成可持續(xù)的發(fā)展動力。因此，必須突出創(chuàng)新發(fā)展理念和發(fā)展模式，與時俱進，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2 軍工科研院所戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)體現(xiàn)

軍工科研院所戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是為了達到可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)而進行的徹底轉(zhuǎn)變，是在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、實現(xiàn)軍民融合式發(fā)展背景和趨勢下的一次新生，是順應(yīng)時代發(fā)展的一次積極主動的變革［2］。基于這樣的結(jié)論，軍工科研院所戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在以下兩個方面:

1 ）更加重視基礎(chǔ)研究，形成可持續(xù)發(fā)展能力

過去由于單純考核經(jīng)濟指標(biāo)，各業(yè)務(wù)單元更多地去開發(fā)產(chǎn)品，而忽略了對基礎(chǔ)技術(shù)的追蹤和研究，科研院所形同工廠。隨著國防對科技自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的強化，為了打破國外先進技術(shù)的封鎖，軍工科研院所開始認識到基礎(chǔ)科研的重要性，國家在基礎(chǔ)研發(fā)方面的投入也在不斷加大。作為軍工科研院所的基礎(chǔ)研究在很大程度上決定了其長遠發(fā)展的效益。此外，受到國防采辦體制改革的影響，在型號研制和裝備訂貨上，國家和軍方逐步引入競爭機制，指派性、純計劃性的任務(wù)大幅減少，競爭難度逐漸增大，這對軍工科研院所在技術(shù)實力和能力儲備上的要求隨之提高。軍工科研院所必須不斷加強對新技術(shù)的研究，形成技術(shù)積累，才能爭取并保證型號研制任務(wù)，進而獲得批量生產(chǎn)的訂單。因此，基礎(chǔ)性的預(yù)先研究是任務(wù)的源頭，是可持續(xù)發(fā)展的保障。

2 ）探索產(chǎn)業(yè)化發(fā)展模式，實現(xiàn)商業(yè)價值

分兵突圍、各自為戰(zhàn)的組織和激勵模式，是軍工科研院所在軍轉(zhuǎn)民的特殊時期采取的生存策略，但它本身存在的問題在實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的過程中日益凸顯，表現(xiàn)在各業(yè)務(wù)單元的劃分不利于資源配置，發(fā)展上始終維持在一個較低的層次和規(guī)模；在激烈的市場競爭中，大多能夠憑借自身技術(shù)優(yōu)勢創(chuàng)造單個或小批量產(chǎn)品，但產(chǎn)品進入市場，核心技術(shù)被民營企業(yè)掌握后，很快失去競爭優(yōu)勢，因為軍工科研院所的運作模式不適合與市場化企業(yè)直接競爭。因此，軍工行業(yè)的發(fā)展趨勢和國家國防戰(zhàn)略的調(diào)整等外部環(huán)境的變化對軍工科研院所戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提出新的要求。軍工科研院所必須由單兵作戰(zhàn)向整體協(xié)同轉(zhuǎn)型，由關(guān)注單純經(jīng)濟效益向關(guān)注科研制造能力轉(zhuǎn)型，由機會主義向基于戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展轉(zhuǎn)型。新的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展模式，要求軍工科研院所必須在組織模式、考核激勵機制上進行轉(zhuǎn)型。

3 軍工科研院所戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施路徑

3.1 實施組織變革，實現(xiàn)“科研－工程化－產(chǎn)業(yè)化”發(fā)展模式

在分析外部形勢、戰(zhàn)略要求及自身核心能力的基礎(chǔ)上，重新調(diào)整確定組織目標(biāo)，按照技術(shù)成熟度劃分為研發(fā)中心、工程化中心和產(chǎn)業(yè)化中心等三類業(yè)務(wù)單位，實現(xiàn)“科研－工程化－產(chǎn)業(yè)化”一條龍發(fā)展模式，最終將技術(shù)能力轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。如圖1所示:

圖1 “科研－工程化－產(chǎn)業(yè)化”發(fā)展模式

三類業(yè)務(wù)單元分別承擔(dān)不同職責(zé)，定位清晰，功能單純，便于形成專業(yè)化的能力。研發(fā)中心是負責(zé)前瞻性、基礎(chǔ)性技術(shù)研究的組織單元，實現(xiàn)基礎(chǔ)技術(shù)的“從無到有”，主要任務(wù)是爭取和完成預(yù)先研究課題，內(nèi)部可按照專業(yè)和技術(shù)劃分為不同的課題小組，輔以科學(xué)家型的人才保證。工程化中心負責(zé)將研發(fā)中心的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為市場需要的產(chǎn)品，輔以理解技術(shù)、有產(chǎn)品設(shè)計能力的產(chǎn)品設(shè)計人員，了解市場、能夠把握市場需求的市場人員以及工程師和技術(shù)人員形成的聯(lián)合團隊，共同進行產(chǎn)品研發(fā)，實現(xiàn)從技術(shù)到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化。產(chǎn)業(yè)化中心負責(zé)產(chǎn)品的市場化推廣和批量生產(chǎn)，采取完全市場化的運作模式，追求效率和效益，并在競爭的市場環(huán)境中取得商業(yè)成功，實現(xiàn)商業(yè)價值。

需要強調(diào)的是，三類業(yè)務(wù)單元雖然各自具有清晰的功能定位，但彼此之間不能相互割裂，必須建立密切的紐帶關(guān)系。一方面是正向的技術(shù)和產(chǎn)品紐帶。研發(fā)中心為工程化中心提供技術(shù)輸入和技術(shù)支持，工程化中心向產(chǎn)業(yè)化中心提供產(chǎn)品輸入和技術(shù)支持。建立起這一紐帶，才能發(fā)揮技術(shù)推動的作用。另方面則是反向的利益反哺紐帶。產(chǎn)業(yè)化中心負責(zé)最終商業(yè)價值的實現(xiàn)，但是這一價值并不只由產(chǎn)業(yè)化中心創(chuàng)造，也有來自研發(fā)中心和工程化中心的貢獻，后者也應(yīng)享受到產(chǎn)業(yè)化的成果。利益反哺機制的建立，有助于研發(fā)中心和工程化中心保持對市場的嗅覺和敏銳度，正確配置資源，研究開發(fā)真正符合市場需求的產(chǎn)品。此外，這種組織模式同時適用于軍品和民品，不存在軍民分線設(shè)置的問題。

圖2 考核激勵方式

3.2 調(diào)整考核激勵方式，探索利益反哺機制

以經(jīng)濟指標(biāo)為主的考核方式，能夠有效調(diào)動業(yè)務(wù)單元的工作積極性，但無法體現(xiàn)對各類業(yè)務(wù)的針對性績效要求，不利于引導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元對諸如技術(shù)創(chuàng)新、交付及時性等任務(wù)完成的核心指標(biāo)和彼此之間協(xié)同配合的關(guān)注，一定程度上對發(fā)揮組織合力和培育核心能力構(gòu)成阻礙。而在清晰劃分組織功能的基礎(chǔ)上，針對各類業(yè)務(wù)單元的功能定位，就能夠形成更有指向性的考核指標(biāo)和考核激勵方式，組織的戰(zhàn)略意圖和要求也會得到更加明確地傳遞。如圖2所示

考核和激勵的重點在于，引導(dǎo)各類業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身承擔(dān)的職責(zé)做好應(yīng)盡事宜。因此，可針對各類業(yè)務(wù)單元的功能，設(shè)置基礎(chǔ)科研、產(chǎn)品研制、民品銷售、軍品生產(chǎn)等專項任務(wù)獎，并建立各單元之間的利益反哺機制，設(shè)立工程化獎和產(chǎn)業(yè)化獎。

1 ）研發(fā)中心。研發(fā)中心需要關(guān)注的是基礎(chǔ)科研任務(wù)的完成，特別是課題的爭取以及完成情況，并將其作為衡量獎金收益的唯一標(biāo)準(zhǔn)，不與整個單位的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。對于研發(fā)中心的人員采取的激勵策略應(yīng)具有較高的吸引力和保障性。

通過設(shè)立基礎(chǔ)科研任務(wù)獎進行獎金計提，根據(jù)技術(shù)難度、規(guī)模、影響程度或重要性等對課題進行分級管理，不同等級對應(yīng)不同額度的獎金基數(shù)。在獎金基數(shù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)課題關(guān)鍵節(jié)點計提發(fā)放比例。實際操作過程中則需由專業(yè)委員會對項目的進度、質(zhì)量進行考核評價，質(zhì)量考核主要關(guān)注科研成果的技術(shù)創(chuàng)新性、領(lǐng)先性等。

實發(fā)獎金=獎金基數(shù)×節(jié)點比例×綜合考核系數(shù)(進度、質(zhì)量考核）

除基礎(chǔ)科研任務(wù)獎以外，研發(fā)中心還應(yīng)得到來自工程化中心和產(chǎn)業(yè)化中心的利益反哺。

2 ）工程化中心。工程化中心可采取類似于研發(fā)中心的考核激勵方式，只是更加關(guān)注項目的進度達成情況、產(chǎn)品的工程化程度和市場化前景等。

3 ）產(chǎn)業(yè)化中心。產(chǎn)業(yè)化中心主要負責(zé)軍品的批生產(chǎn)、民品的市場推廣及批生產(chǎn)。可通過設(shè)置軍品生產(chǎn)獎和民品銷售獎進行獎金計提。實際操作過程中兩者都需要對任務(wù)完成的進度、質(zhì)量進行綜合考核，民品的市場銷售還需要關(guān)注其在創(chuàng)造效益方面的貢獻程度。

軍品生產(chǎn)獎=完成總工時×工時單價×綜合考核系數(shù)

民品銷售獎=銷售收入×提成比例×綜合考核系數(shù)×效益系數(shù)

4 ）逐步探索利益反哺機制。為促進科研成果轉(zhuǎn)化和推廣，牽引基礎(chǔ)科研人員、工程設(shè)計人員關(guān)注技術(shù)的工程化應(yīng)用和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，激勵和推動基礎(chǔ)科研人員為工程化設(shè)計提供技術(shù)支持以及工程設(shè)計人員為產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)提供技術(shù)支持，設(shè)立工程化獎和產(chǎn)業(yè)化獎。

其中，工程化獎是指在型號攻關(guān)和產(chǎn)品研制任務(wù)中應(yīng)用了基礎(chǔ)科研的技術(shù)成果，對基礎(chǔ)科研人員的利益反哺；產(chǎn)業(yè)化獎是指已經(jīng)批量生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)用了技術(shù)成果和工程化成果，對基礎(chǔ)科研、工程化設(shè)計人員的利益反哺，產(chǎn)業(yè)化獎可從產(chǎn)品凈利潤中按批次設(shè)定比例進行計提。

4 結(jié)論

基于前文所述，根據(jù)軍工科研院所戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，盡管設(shè)計了清晰的目標(biāo)組織模式和考核激勵機制，但是在實際付諸實施的過程中，不能一蹴而就。一方面，一個單位或組織進行機制體制的變革，必然會涉及利益格局的調(diào)整和資源的重新置配，其推行勢必會面臨諸多困難和阻力；另一方面，一次徹底而全面的變革涉及面較大、范圍較廣，一旦對現(xiàn)階段承擔(dān)的重點科研課題或型號任務(wù)產(chǎn)生影響，結(jié)果必然是得不償失。因此，在具備清晰的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的前提下，也需要對實現(xiàn)這一目標(biāo)的改革路徑進行深入分析和周密部署。在具體實施方面，筆者建議采取的策略是“明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想，逐步推進”，即首先通過對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)狀態(tài)的反復(fù)研討和大力宣貫，確保全員對目標(biāo)狀態(tài)形成共識、統(tǒng)一思想，為實施轉(zhuǎn)型營造輿論環(huán)境，奠定思想基礎(chǔ)；然后采取分步實施、逐級推進的方式，具體做法是:先不拆分各業(yè)務(wù)單元 (研究室），而是在各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部將基礎(chǔ)科研、工程化設(shè)計和批生產(chǎn)等業(yè)務(wù)類型分開，分別采取不同的考核激勵方式；待時機和條件成熟后，再將基礎(chǔ)科研、工程化設(shè)計和批生產(chǎn)等三類業(yè)務(wù)整合，進行徹底的業(yè)務(wù)重組和轉(zhuǎn)型，達到組織發(fā)展模式的目標(biāo)狀態(tài)。

［1］中國共產(chǎn)黨第十八次全國代表大會報告 ［M］.北京:人民出版社，2012:43.

［2］姜勇，修國義.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)及其影響因素分析［J］.科技與管理，2007(2）:51－53.

［3］錢春麗，候光明.我國裝備采辦組織管理體制現(xiàn)狀及改革思路［J］.軍事經(jīng)濟研究，2008(3）:58－59.