探路者：B2C電商零起步

郭娟

劉艷麗還清楚地記得，2012年4月，她剛到探路者電商部時，這個部門群龍無首的狀態。一位老總問她：“今年B2C做1700萬元如何？”劉艷麗想了想回答：“應該能做到5000萬元。”

到了年底這個數字遠遠超出領導預期的三倍不止。劉艷麗現在是北京探路者集團電商分公司的總經理，在她座椅后的書架上，粘貼著一張“軍令狀”：2013年的電商銷售收入要比2012年增加1億元。劉艷麗說：“這確實是個挑戰，不過我們還有上升空間。”這位說話溫柔的女性，用她務實的作風帶領手下正在進行著一場傳統品牌的電商探路之旅。

試試看

探路者做B2C電商源于一位普通員工的建議。

那是在2010年，一位女性員工向高層建議，應嘗試與第三方電商平臺合作，將探路者的貨品觸網。高層聽了，覺得是個方向，采納了建議，但也沒抱太高預期，卻沒想到銷量出乎意料地好。

2011年，探路者嘗試加大電商渠道的鋪貨力度，電商收入依然保持高速增長，于是到了2012年，高層決定向電商部門下達具體銷售指標。

這著實讓人感到為難。眾所周知，探路者是個名副其實的傳統企業，與網店相比，他們的員工更習慣實體店的管理和運作。過去一兩年，他們對這個領域抱著“嘗試一下”的僥幸，現在要 “動真格”了，電商部分瞬間變成一塊“燙手山芋”。于是，在劉艷麗“空降”之前，整個部門群龍無首的狀態達兩個月之久。

劉艷麗很年輕，卻是電商界的資深人士。學服裝出身的她，先后在凡客和阿里呆過。她有嘗試傳統品牌電商業務的想法，一方面是自己家在北京，探路者作為知名品牌的感召力讓她想從杭州返京；另一方面，“馬云說過一句話，未來電商是品牌的標配，做這樣的嘗試很有必要”。

這塊“燙手山芋”終于找到了“管家”。

劉艷麗到電商部之前，這個部門有一塊成熟運作的B2B業務和新興發展的B2C業務。B2B因為是采買模式，在2011年基本上已經完成2012年的銷售任務。劉艷麗認為，“這塊再壓任務的可能性不大，最大的增長點應該在B2C業務上”。

當時，探路者B2C面臨如此現狀：剛把天貓旗艦店收回來自己運營，1個店長加上10個客服，均無運作經驗；只有1個攝影師，對于以圖片銷售為主的電商來說，是先天不足的……

劉艷麗卻在團隊的不足里看到巨大的提升空間，面對領導的問題：“B2C能做1700萬元嗎？”劉艷麗的回答是：“能做5000萬元。”這3倍的任務量也是從現狀得出的判斷：“第一，戶外運動這個類目處于增長期。線下，探路者在戶外用品類目中已經做到市場占有率第一，線上正處于高速增長期。第二，探路者的知名度應該讓它在線上的銷售有一個不錯的預期。”

“我們算了下增長的倍率，覺得做到5000萬元應該是可以的。”劉艷麗說，“事實上，到了年底，我們超過了這個預期。”

調整期

隨著劉艷麗的到來，2012年4月到7月，探路者電商部門開始進入調整期，當然，調整的目的也直指銷售目標。

劉艷麗面對的是一個對于網店沒有任何運營經驗的團隊，她開始進行內部培訓：營銷工具如何使用，如何利用直通車做推廣，如何做好網店的服務和溝通等……

探路者用于買直通車的錢不多，劉艷麗說：“不是花錢越多排名就越靠前，小伙子們在用玩‘魔獸的狀態搞運營，熟練運用直通車的游戲規則后，就能做到不花太多的錢，排名會靠前。”雖然她對于這個“商業機密”三緘其口，但是花最少的錢要看到最好的效果，是探路者電商運作的一個原則。劉艷麗現在每天會到后臺去看ROI（投資回報率）指標，這個數據現在也是她衡量團隊運營效果的依據之一。

網店銷售也是劉艷麗培訓的重點，她常給團隊舉這樣一個例子：假如有人到花店要求設計1個花瓶，有3個客服ABC，A直接去做花瓶；B多問幾句——要多大的、什么材質、什么花型；C會說你買花瓶有什么用途？放在室內還是室外？三個客服的服務質量就此拉開距離，A做的花瓶未必是用戶想要的，B按照客戶的意思設計了花瓶，客戶會買單，C可能會讓人驚喜。因為，“你賣的不僅是產品，多問一句，收獲更多”。

培訓團隊的同時，劉艷麗開始向生產部門加單專門生產網貨。此前，探路者的B2C電商和線下貨品不作區分，同一款式線上線下同時有，只要網上稍有打折，線下加盟商的“抗議”很快就會到達總部。劉艷麗說，要完成銷售目標，現有的貨品會嚴重制約電商運營。到了7月，新貨品增加，運營人員“入門”，銷售開始見起色，其實這才是開始，最終能帶來大幅銷售的“雙十一”才是劉艷麗要打的“戰役”。

“在4月，我就在想‘雙十一的事情，這么大的銷售額怎么做？年底是個關鍵期”。4月訂網貨時，劉艷麗就為“雙十一”備足了吊牌額。9月，“雙十一”的銷售計劃制定出來后，倉儲物流如何配合、預熱、噱頭......劉艷麗說，他們做了個表格，按照計劃一步一步來。

2012年11月11日，天貓著名的“雙十一”來臨，探路者電商團隊通宵加班，從零點到凌晨5點36分，銷售額完成里既定目標的一半多，到晚上收官，探路者成為“雙十一”天貓戶外運動品類銷售第二的品牌。

電商團隊的38個人36個小時沒有睡覺，當網絡大規模訪問開始的時候，B2B、倉儲、物流的人全員做客服，盡管在后期的服務跟進上留有遺憾，劉艷麗覺得是探路者的粉絲——“碳粉”們給足了面子。電商團隊在實戰中也得到鍛煉，運作手段趨于成熟。

探路者電商中，除了B2B和B2C平臺，還有一個自建官網。2012年7月，探路者官網上線，區別于天貓、京東、一號店等第三方平臺，官網是一個自建平臺的B2C網站，它的貨品沒有做線上線下的完全區隔，劉艷麗認為，官網更多的是要全面展示貨品，是塑造品牌的平臺，同時也是探路者O2O的實驗田。

“推動線上線下同款，消費者通過官網購買后，實現線下就近發貨，各個加盟商相當于倉儲，這樣也給加盟商帶來利潤，符合探路者分享共贏的理念。”她說。目前，O2O還處在實驗階段，可行后會做推廣。

官網的引流也與直通車同一個原理，“把錢用在刀刃上”，探路者在百度和一些戶外運動知名網站上做有效投入，在“暫不打算吸納外部投資”的前提下，“探路者官網在保證基本養活自己的前提下才做推廣”。劉艷麗說，他們沒有那么多錢去撒，在不熟悉的情況下，不要亂花錢，每花一分錢都要見到效果。

“官網的建設也是個長期的戰略，第三方平臺雖然看起來發展很快，然而也需要很大的投入，官網才代表了探路者未來的經營實力，這也是個比較漫長的過程。”劉艷麗說。

2013啟航

如今，探路者的電商平臺上有三個不同的方向——B2B、B2C和官網，三者功能各異：B2B 負責采買，B2C做淘寶、天貓、京東、一號店等第三方平臺的運營，官網承擔品牌展示和O2O實驗。

為了有效解決電商與實體加盟店渠道沖突的問題，2013年，探路者高層做了個重要的決策，B2C將實現線上線下貨品的完全區隔。為此，總部專為電商配備了獨立的研發部，供應鏈和生產部與其他部門共用。這一做法的意義在于，針對線上商品的研發會更具特色，而供應鏈和生產不分開，能對網貨的質量和價格有保證。

劉艷麗說，設計上會更偏重于網上銷售的特點，“線上商品的外顯性更重要，電商的本質是一種視覺消費，這時，商品的設計在外觀上應一目了然，使消費者一眼就能看到它的功能在哪里。這其實是細節上的改變，總體風格還是跟探路者保持一致”。

電商視覺消費的本質也讓圖片變得重要，這也使得攝影部在過去的一年里逐漸“壯大”，從只有1名攝影師變成10人以上的團隊，1個攝影棚，還有一位負責UED（用戶體驗設計）制圖。探路者網上商品的所有圖片都出自這個團隊。

線上線下貨品有所區隔，線上線下消費者也有不同。“線上消費群體更年輕和時尚，這也讓我們在做設計時更有針對性”。探路者高層也清楚地覺察到這個問題，并于2012年4月運作了一個電商的專用品牌——阿肯諾，2013年，它也成為電商部的運營重點之一。

阿肯諾的靈感來自于Acanthostega（棘螈）。它是由海洋到陸地第一個成功生存的生物，將自己的生存空間擴展到水陸兩棲，探路者想通過這個品牌告訴消費者：應該像棘螈那樣從容應對極端天氣和百變環境，這對年輕人來說，無疑是個勵志故事。

年輕的阿肯諾有自己的設計部，沿用探路者十幾年發展起來的供應鏈和生產部。劉艷麗說，這是阿肯諾與其他網絡品牌區別最大的地方。“許多網絡品牌橫空出世，占的是先機，其實生產和設計并沒有基礎，有些品牌本身就是互聯網公司出身，沒有在實體行業中摸爬滾打的經驗。探路者是阿肯諾的根基，我們從設計、研發、供應鏈整個體系都是現成的。我們還是有自信能把這個品牌做好。” 劉艷麗說。