反饋的黑洞——誰謀殺了工作主動性之三

李天田

你說，奧運選手都是怎么訓練的？第一種方式：一直跑一直跳一直摔，沒有任何測量和反饋，然后四年一次大檢驗，得了獎牌證明你很厲害、你的訓練很有效，而被淘汰了就沒啥好說的直接告訴你已經(jīng)出局了；第二種方式，每一組訓練完成，教練把運動員叫到場邊，告訴運動員剛才的訓練數(shù)據(jù)，詳細地指出哪些動作是有問題的，應該怎樣去調(diào)整，根據(jù)運動員的狀態(tài)決定該休息還是該加大訓練量。

好吧，你會說，第一種完全是胡扯，如果運動員不知道自己的成績，他們根本無從調(diào)整和提高，也沒有動力去不斷重復枯燥的訓練。要想運動員成績有提高，教練必須展開高頻度的反饋和指導。有些世界級的運動員，教練團隊中會雇傭高級數(shù)據(jù)分析專家，在訓練中使用高清攝像機來記錄運動員的動作，然后做深度的數(shù)據(jù)分析，用以指導運動員實時的改進。這貌似是非常簡單的道理，對吧？

但是，有一家規(guī)模很大的貿(mào)易公司老板很困惑，在過去的幾年中他們先后請過兩家知名咨詢公司合作了同一個課題項目——績效考核，不過，要么是他本人不滿意，要么是團隊反彈大，總之，方案執(zhí)行各種“爛尾”，目前，公司上下都認為績效考核已經(jīng)成為嚴重制約內(nèi)部管理水平提升的瓶頸。我覺得很奇怪，因為一家純貿(mào)易公司的業(yè)務模式通常比較單純，績效考核問題應該沒有那么復雜和困難，為什么兩輪方案設計都不能產(chǎn)生實際效果呢？

原來，問題并不是出在績效考核方案上，而是在方案開始執(zhí)行后，幾乎沒有人認真開展績效面談活動，也就是說，他們就是一批從不給運動員做反饋的教練。

問題在于，如此“荒唐教練”，并非是少數(shù)，在國內(nèi)公司中比比皆是。

人們?yōu)槭裁床恢匾暋翱冃嬲劇保繗w結(jié)起來無非是三種原因：

第一，忙。業(yè)務工作太龐雜，管理者沒有時間去做好內(nèi)部建設，員工嘛，反正“HOLD”得住，三個月半年地聊聊就行了，再說了，不是有考核方案給加分減分計算收入么？——這樣的管理者，其實都不是“忙”，而是“盲”和“茫”，盲目地帶著隊伍往前走，而且對自己在“領導力”方面的使命其實非常“茫然”，夢想著有一套績效考核方案能夠把下屬的行為都監(jiān)控評價到，妄圖把自己的領導責任推到一套加加減減的公式上，工作不得法，所以他們才會這么“忙”。

第二，畏懼。也許人們很難承認自己居然會對一對一面對面的績效面談感到畏懼。但這確實是一個真實存在的現(xiàn)象。中國人的溝通風格其實是回避沖突的，人們很少直接說“不”，很怕當面說“難聽話”，一個基層管理者也許能夠在早會上對著下屬大發(fā)雷霆，但是當進入一對一模式的時候，人們似乎很難說出那些針對性的負面意見。而管理者的領導力越是不足，就越是畏懼一對一溝通。所以我們經(jīng)常見到有管理者居然用郵件來替代對下屬的績效面談，效果可想而知。

第三，不會。績效面談不是普通的面談，一是忌把它當成了“向組織交心”的談話，大而無當，價值理念滿天飛，領導滔滔不絕，下屬洗耳恭聽；二是忌把它變成了“算賬”，管理者和下屬一人拿著一份數(shù)據(jù)算得分、算獎金、談價錢。打雞血、熬雞湯、斗雞眼，都不是績效面談。績效面談其實是最好的培訓機會，或者說，它本身就是訓練的一個核心部分，利用績效面談，你要告訴下屬的，不是計算出來的分值，而是對行為的分析和反饋，幫助他們了解究竟哪些行為是對的，應該繼續(xù)發(fā)揚光大，哪些行為是有問題的，所以影響了對他們的績效評價，應該如何去改進。因為，績效數(shù)據(jù)都是滯后的，是“過去完成時”，只有行為改進才是面向未來的。而只有這樣的面談，才能讓人們不再把績效考核與“扣錢”對等起來，從而有積極的改進愿望。

在績效考核上存在困惑的管理者，應該先問自己一個問題：我的績效面談做到位了么？如果沒有，那么就以目前的考核方案為基礎，先把各個層級的績效面談做到位，然后你再思考，究竟是否還需要一個新的方案。因為，在一個完整有效的績效方案中，考核方法最多占到40%的分量，面談反饋對方案落地效果的影響，可以達到60%以上。

不止階段性的績效面談，其實每一天，員工都希望能夠得到上級的各種反饋，不論是表揚還是批評，因為這都是對員工行為和表現(xiàn)的一種積極態(tài)度，證明你對他：觀察了、關(guān)注了、指導了。這能夠使員工與上級之間建立一種聯(lián)結(jié)感，可以極其直接地提高團隊士氣。

千萬不要讓管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。”