宏圖三胞 多渠道策略成功破冰企業轉型

從2010年開始，國內人工、采購、運輸、房租等一系列社會成本持續上漲，再一次給國內零售業當頭一棒。根據美國哈佛商學院零售專家M·麥克爾的“零售輪轉理論”，零售業成本的持續上漲，為新型業態提升了生存與發展空間。為此，從2011年開始，國內零售商們開始了全新的嘗試，就連位居行業翹首的零售巨頭也不例外。

與許多企業所不同的是，宏圖三胞“多渠道、多品牌”戰略的發布則顯得低調了許多，既沒有發布會，也沒有招待會，只是在公司內部通告了一下。如此低調，或許與宏圖三胞總裁陳斌一貫性格、務實的處事風格有關。盡管如此，但這卻毫不掩飾地流露出其對國內IT終端消費市場全面掌控的雄心。

事實上，從2008年醞釀轉型開始，到2010年的正式啟動，以及2011年的快速試點，宏圖三胞的多業態合作早已在各地秘密推行開來，并已取得顯著成績。尤其是在2012年國內零售業整體業績下滑的時候，這種多業態店面的合作模式使得宏圖三胞業績逆勢上揚，店面坪效增加21.2%，終端銷售人員的人均產出比提升62.1%……

根據計劃，“多渠道、多品牌”戰略將分兩部推進：今年，首先發力終端市場，通過對自營店、超市店、百貨店三種不同性質的實體店面的全新打造，夯實專業地位，初步形成新商業版圖的布局體現。年內還將正式啟動商務與信息交互平臺，并加快對自有物流配送體系的全國布點，為下一階段的電商發力奠定基礎。

“需求驅動”逆向引導企業轉型

在國內IT產業由混沌走向成熟的15年內，“技術驅動”起到了決定性的推進作用。今天，新經濟時代已然到來，物質產品極大豐富，IT商品已成為人們日常工作、生活中密不可分的消費類電子產品。這背后，以消費為顯著特征的“需求驅動”為我們今天的商業變革帶來了無窮機會。

“與15年前不同的是，在今天，電腦已成為消費類商品。手機、數碼也已得到了快速普及。”陳斌認為，在國內消費類電子商品市場快速發展的背后，除了有因為長期的時間積淀而帶來的人們對商品本身價值屬性態度的轉變之外，源于終端的強大需求動力也已日漸形成，并迅速衍變為推動行業持續發展的新的動力。

這一轉變是不可逆轉的。一方面，隨著時代的進步，人們在面對復雜的技術型產品時已不再恐懼，四通八達的信息渠道足以讓人們對消費類電子商品產生更直觀、更全面的認知。在這基礎上，購買行為發生變化，購買場所已不再拘泥于對中關村、珠江路等傳統電子商品集散地或電腦城、專業連鎖的依賴，大型超市、百貨商場也已成為新的選擇。

此外，網絡的發展，也讓人們的決策及消費行為變得更加簡單。有了搜索引擎，人們能隨時隨地掌握到不同商品的專業評測、硬件構成等關鍵信息。還能快速地進行商品性能參數、功能特性以及價格等信息的實時比對，提高了人們購買決策的效率。

另一方面，收入水平的不斷提升，也讓人們對消費類電子商品的購買能力變得更強。而同時，消費類電子產品的娛樂特性不斷顯現，極大地刺激了年輕時尚人士的神經末梢，越來越多的年輕人已將對娛樂電子產品的消費視為一種全新的生活享受。

在此基礎上，從2009年開始，國內消費類電子產品開始表現出積極的成長態勢。數據顯示，截至2011年底，我國城鎮居民電腦擁有率已達到70%，手機普及率接近80%。而在各大中城市，越來越多的家庭開始同時擁有兩臺或兩臺以上的電腦產品。手機、數碼相機的更新速度明顯加快，由于價格的不斷透明，其已日漸成為越來越多的年輕人饋贈親朋、戀人的首選。未來，這一普及的趨勢還將向智能手機、平板電腦以及價值更高的超極本等高端領域延伸。

用最簡潔的商業邏輯，踐行全新的商業模式

推行自營店、商超店、百貨店多業態店面合作，并不意味著宏圖三胞要為此放棄商品的自營。而事實上，這一舉措將使得宏圖三胞的銷售界面變得更加多元，客戶消費更便捷。為此，陳斌及其企業領導層堅信：這不僅可以增強店面與客戶的互動，同時還能帶來更多的、更有價值的忠誠客戶。

一切都要從2008年的金融危機說起，不可否認，金融風暴，確實也給宏圖三胞的整體業績帶來了史料未及的影響。但“禍兮福所倚，福兮禍所伏”，在這之后，基于對國內消費市場的趨勢判斷與動態前瞻，宏圖三胞更加清醒地意識到行業的處境與轉型發展的必要性，堅定了其全面戰略轉型的決心。

其實，陳斌的轉型邏輯很簡單，就是要在行業內迅速建立起一個真正意義上的產品直供體系，同時通過消費者最直接的消費路徑將商品銷售出去，提高單店的業績與坪效能力。

經過為期兩年的準備與部署，2010年初，宏圖三胞的戰略轉型在陳斌的親自主政下正式拉開帷幕。至2012年，公司已基本完成了對現有企業組織架構的優化調整，完成了對企業信息系統的重新組建，完成了對采銷與風險監控的數字邏輯模型的構建等一系列基礎性工作，并在此基礎上形成了更適合時代發展的信息化運作體系。

兩年內，宏圖三胞全面梳理與上游的合作關系，與國內外IT主流品牌的制造工廠、中國總部建立起完善的直供體系。實現總部統一采購、物流全國統一調配、門店銷售統一跟進的信息化系統。每周，宏圖三胞總部都會直接通過ERP/SAP系統向廠家下采購訂單，避開“渠道商”、“批發商”等中間環節，以最快的速度完成對全國各門店的商品供應與調度，有效保障了店面商品的穩定供應與新鮮度。

目前，宏圖三胞的庫存準確率已達到99.8%，產品庫存總量比之前下降了30%左右，商品的周轉天數最短已能夠控制在7天以內。

用標準化與系統化的手段，

成功試水多業態店面運作

既然是全新的商業合作模式，面對跨界、跨領域的多業態合作，宏圖三胞不敢有絲毫的怠慢。畢竟，這不僅是企業迎合新經濟時代的發展所需，同時也是關乎企業迅速走出困境，實現持續穩健發展的關鍵。經驗告訴我們，當企業發展遭遇瓶頸的時候，我們必須做到更加冷靜的應對，而此時，企業集約成本優勢，強化專業引導將起到至關重要的作用。

構建高效的內核信息體系，

為企業的戰略轉型提升核心動力

2010年開始，宏圖三胞首先進行信息系統的改革，與全球首席ERP軟件供應商SAP和德碩管理咨詢公司共同打造SAP/ERP系統，全面替代以往的WDM系統。并在此基礎上，陸續建成了SAP、WMS、SCM、CRM、EPM等信息系統，成功建立了與各上游廠家、供應商、運營商、服務商、SP服務商之間即時交互的信息中樞，實現了廠商之間的管理集成、信息對稱、數據共享，有效降低了庫存積壓風險。

此外，宏圖三胞還配套建立了各類數據倉庫，通過業務邏輯模型，對應用數據進行深度分析與整合，以此來支撐以客戶為中心的經營方式的創新，真正為目標消費群提供有針對性的商品結構、價格、體驗和服務。

建立完善的“附件超市”

直供分銷模式，全國范圍內大力推廣

“要想在多業態合作模式中形成亮點，單憑現有的品類還不夠，必需加大豐富力度，這其中，附件將是最好的補充。”為此，從2010年開始，宏圖三胞便全力打造“附件超市”。兩年來，“附件超市”已頗具規模，品牌上，除了可以涵蓋到羅技、微軟、希捷、索尼、飛利浦、D-Link、TP-Link、東芝、SanDisk（閃迪）、漫步者、森海塞爾等國內外主線品牌外，就連騰達、迪士尼、聯想、山水、雷柏、新貴等一些極具潛力的二線品牌也不約而同地與宏圖三胞建立起穩定的直供或全國分銷關系……正如業界資深人士指出的那樣，這太神奇了。

與經營電腦、手機、數碼相機這些大件的商品相比，經營“附件超市”難度系數要大得多。畢竟，在附件領域，不僅品牌混雜，而且質量更是參差不齊。此外，“附件超市”這一模式，目前在國內尚無一個成熟的案例可以借鑒。在這種情況下，宏圖三胞能夠在這么短的時間內摸索成型，加以推廣，并得到那么多品牌的青睞，這本身就是一個奇跡。

此外，附件商品體積小，出樣展示與客戶體驗都是問題，難怪零售商都不太情愿去弄。即便有，也都大多搞一兩個大品牌小打小鬧下，難成氣候。因此，在很多人眼里，要想把“附件”經營好，確實要費一翻功力。

基于高效的信息化系統與完善的直供體系，再加上日漸成型的“附件超市”，宏圖三胞不斷加重了進駐超市店、百貨店的砝碼。

“既然現在的消費類電子產品，已成為人們生活中的快消品了，就必然要有新的渠道加以拓展，而超級市場、百貨商場是最合適不過的了。”因此，在業界看來，宏圖三胞此次推行超市店、百貨店合作模式，早已是順理成章的事情。但在陳斌眼里，這樣做，不僅可以實現宏圖三胞與全國各超市連鎖之間的價值互換，同時，還能讓宏圖三胞省去在選址、裝潢等方面的成本與繁瑣工作，將更多的精力、資金投入到店面商品的組織、采購、銷售人員的培訓以及日常的運營管理等方面，而這，正是宏圖三胞的專業優勢所在。