領導激勵應注意把握三種藝術

【內容提要】 領導激勵是一門藝術。在激勵的著眼點上，要堅持外在的任務激勵與內在的成長激勵相統一；在激勵的對象上，要堅持全面激勵與重點激勵相結合；在激勵的時機上，要堅持周期性激勵與即時性激勵相互補。

【關鍵詞】 領導 管理 激勵 藝術

【作者簡介】 蔣少散，南京陸軍指揮學院教授，法學博士，博士生導師；任夢飛，南京陸軍指揮學院碩士研究生。

【中圖分類號】 C933.2 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2013）12-0053-02

激勵是領導工作的重要抓手，任何組織目標的實現，總是需要有激勵。激勵水平的高低，直接影響組織目標實現和組織成員成長。激勵有很多具體的方法，也有很多具體的技巧和藝術。從總體上看，應重點把握好以下三個方面的藝術：

一、在激勵的著眼點上，要堅持外在的任務激勵與內在的成長激勵相統一

作為一種領導和管理手段，激勵運用的著眼點把握是否科學，是領導者必經首先要思考的問題。實踐中，許多領導者常常用激勵手段來推動和促進工作的落實和任務的完成，這不能說是錯的，但僅僅著眼于此是不夠的。確保工作落實和任務完成的確是領導工作的職能所系，但領導工作更重要的職能是促進組織成員的成長和發展。也就是說，領導者在激勵著眼點的把握上，要堅持工具理性與價值理性相統一。激勵作為一種領導手段的確有其工具性的一面，但是我們不能將其作為純粹的工具，而應當讓其具備一定的利于促進組織成員成長發展的人文性。這就要求我們在運用激勵手段時，一要堅持物質獎勵和精神獎勵相結合，并強調以精神獎勵為主，這對于軍隊尤其重要。二要堅持名利激勵與成長條件激勵相結合，并強調成長條件激勵為主。所謂成長條件激勵，就是給工作表現突出者更多的成長空間，提供更多的成長條件，如提供其施展才華的舞臺，創造更多學習、進修的機會等。三要堅持鼓勵先進與兼顧多數相結合。先進分子永遠是少數，工作的落實和任務的完成通常還是有賴于集體的力量和相互間的支持與配合。所以對先進分子的激勵一定要把握好“度”，尤其是不能形成“馬太效應”，使廣大群眾的積極性受到打擊。激勵其實是一把“雙刃劍”，我們在獎勵少數先進分子的同時，也等于對組織其他成員做出了一種“不言而喻”的評價。所以，激勵其實也是有一定程度的“副作用”的。從促進組織成員內在成長的角度出發，激勵手段的運用一定不能忽略多數人的感受，這對中國文化背景下的領導有著特殊的意義。

二、在激勵的對象上，要堅持全面激勵與重點激勵相結合

激勵肯定要面向組織內部的所有單位、所有成員，但這不等于說激勵可以不突出重點。突出重點是領導工作的重要原則。堅持全面激勵和重點激勵相結合是由領導活動的實際要求決定的。任何組織都有自己特殊的使命和任務，圍繞完成特殊使命和任務，組織內部自然而然會形成主體力量、關鍵部位、核心人物、支援保障力量等，從而使組織成為一個有機的整體。領導激勵必須依據履行使命任務的實際需求，注意把握激勵的重點。另外，任何組織在任何情況下，組織內部各單位、各個體在履行職責和完成任務中都會有先進后進之分，而且先進和后進總是少數，處于中間狀態的常常是多數。因此“抓兩頭帶中間”常常成為重要的領導方法與藝術，激勵自然也應當重在把握“兩頭”。堅持全面激勵與重點相結合，應注意處理好以下幾個關系：一是關鍵部位、核心人物與一般單位、一般成員之間的關系。領導激勵當然應當注意面的覆蓋，但同時也必須重點關注關鍵部位和核心人物。因為在任務的完成和事業的發展過程中，他們常常發揮著關鍵性作用。二是正面激勵與負面激勵之間的關系。所謂正面激勵就是鼓勵先進，所謂負面激勵就是鞭策后進（如末位淘汰等）。領導既要有正面激勵，也要有負面激勵，但應堅持鼓勵先進為主。三是個體激勵與集體激勵之間的關系。激勵的對象通常是個體，但也可以是集體。一般而言正面激勵應堅持個體激勵為主，而負面激勵無論是對個體還是對集體都應當慎用，尤其是對個體的負面激勵更應當慎之又慎。從心理角度講，這是因為人們都希望得到組織的肯定性鼓勵，這是人性的普遍共性。

三、在激勵的時機上，要堅持周期性激勵與即時性激勵相互補

周期性是宇宙運行的普遍規律，也是任何組織推動工作和事業發展的一般要求，因此，領導工作通常也會表現出周期性。由此，周期性激勵也就成為領導者最常用的激勵方法，這是一個方面。另一方面，任何組織在推動工作和事業發展的某些關鍵時段，一定會涌現出少數表現特別突出、貢獻特別大的組織或個人。此外，任何組織都會因為環境條件的突變或應急性任務的出現，需要充分挖掘組織應對危機和完成應急任務的突擊力，這時的領導和管理自然就需要有即時性激勵。領導者在把握這兩種激勵的關系時，應注意二者的互補性。首先，從機制角度看，周期性激勵給組織成員形成穩定的行為預期，從而有利于形成長效激勵機制。所以，二者關系應當是以周期性激勵為基礎，以即時性激勵為補充。其次，從激勵時效角度看，即時性激勵的時效明顯優于周期性激勵。現代心理學研究表明，即時性激勵有效度為80%，而延滯后的周期性激勵的有效度為7%。從這個角度講，二者關系應當以即時激勵為重點，而以周期性激勵為補充。這兩種互補關系，無論是正向激勵，還是負向激勵，都應如此。最后，需要特別強調的是，當領導處于應激狀態時，領導者因“破危”心理，極易對即時激勵“下猛藥”。這種“下猛藥”的做法，一方面有利于組織擺脫困境，另一方面，也可能對后續的激勵產生副效應。因此，領導者必須對即時激勵的強度把握一個合適的“度”。

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責任編輯：徐建秋