讓理想落地

在中國，社會企業在過去5年中有了飛速發展。2006年，我們曾經做過一個調研，通過谷歌的搜索引擎搜索“社會企業”這個詞條的累計數量為20萬次；截止到2012年，搜索的累計數量為200萬次，翻了10倍。在BC社會企業網絡中，2005年注冊的數量只有幾十家，發展到現在已經突破800多家，這還不算那些做著社會企業的事情，但還沒有打出社會企業名號的公司。這就說明，在大眾認知上，群眾對社會企業已經有了很大的好奇心。但盡管如此，我國大部分社會企業目前還處于規模小、資金來源匱乏、能力不足的現狀。

在我們看來，社會企業大部分都存在嚴重的依賴性，很多都是政府購買項目，100%靠財政支撐，但政府購買可以給一個小的杠桿讓你啟動，卻不能靠政府的扶植做大做穩，更多的時候需要走向市場去發現機會。即使是像殘友、樂朗樂讀、金羽翼這種社會企業中的佼佼者，在真正走向市場的時候也顯示出了很多問題。

社會企業創業者與其他商業創業者相比，盡管都有著很強的創業意識，但從表現形式上看，社會企業家表現出更多的理想主義，把關注重點放在如何實現個人價值和社會價值上，往往忽略了商業層面的東西，在對資金、戰略規劃、運營優化、客戶管理上的認識都很薄弱。特別是缺乏開拓客戶的能力，他們習慣了受捐，常常等待別人送上門，他們把公益性當成最核心的價值。公益性的確是社會企業的一個很重要的優勢，但另一方面也要謹慎地看待這個優勢。未來社會企業想要做大做強就要看商業價值的體現了，到那時候，競爭對手將是真正的商業機構，銷售產品要看的就是產品本身的價值和增值量了。

另外，在這個領域中從來不缺乏好點子，但能夠踏踏實實把點子做大的人卻不多見。很多模式聽上去很新穎很靠譜，但還只是停留在起名字、講概念、談理念上，再往深做就做不下去了。社會企業家不能把商業與理想等同在一起，有理想是好事，但現在有一大批人都感覺自己已經進入一個自己臆想中的烏托邦式的企業，然后開始沾沾自喜。這是現狀，懂得做減法、真正能夠落地的人太少了。

所以我們在給這些社會企業投資時，應該選擇孵化式投資。這些沒有商業經驗的社會企業家在做企業時會遇見很多技術瓶頸，需要介入式的培訓。我們選擇投錢的企業都是從第三方評估開始接近他們，然后幫助他們做管理咨詢，經過很長時間的接觸才選擇投資的。投資后也與他們捆綁在一起，不光是資金介入，更多是戰略規劃，讓他們知道三年之后我應該是什么樣，現在我就應該要做些什么事，用戰略規劃的方式去影響他們，手把手地教，然后幫助他們對接商業資源。這種方式與商業投資不同，商業投資一般不會介入那么深，但社會企業的投資就很需要這部分的附加服務，授人以魚不如授人以漁。

我們理解的社會企業是能解決一定社會問題，有清晰的、可量化的指標去衡量，有鮮明的商業模式，可持續運作，但在大家爭論最多的社會企業該不該分紅這個問題上，我們沒有嚴格的規定。我們覺得應該鼓勵這些社會投資家賺了錢把錢拿回去做更多的嘗試。

從深的來講，我們把錢投出去當然是期望能拿回來了，還會期望有商業回報，但在現在這個階段，這個錢回來之后個人不分紅，再回到基金里，扶植更多的社會企業。社會企業可持續，社會資本也應該可持續，我們現在是保守力量，只要讓這個公益資本可持續就夠了。

另外，我一直覺得社會企業不是解決所有問題的答案，很多社會領域的問題還是需要傳統NGO通過花捐款的方式解決，比如留守兒童的教育問題、農民工培訓問題，這些人沒有能力交學費，所以按照社會企業的模式做是不可能的。但是，當受助人有一定付費能力，又找不到合適的服務方和產品的時候，社會企業就該出現了，比如一些特殊的環保產品。

最后分享一個我很喜歡的案例，由Standford MBA學生創立的Dlight致力于向印度貧苦家庭提供價格便宜壽命長的太陽能LED燈，減少煤油燈對人體和環境的危害，這個產品現在每月已經有幾十萬的銷量，90%的購買人群就是低收入人群，他們的思路是不把這些低收入人群當作特殊群體，而只當成消費者對待。類似的產品還包括環保、健康、小額信貸領域，從這種心態出發都做得很好。