邊緣思維的陷阱：“百視達”之敗

任何市場都具有無限魅力潛力。需要重視的不僅僅是現有的利潤和增長，而是發展趨勢和未來潛力。

直到20世紀90年代末期，美國百視達公司一直控制著美國的電影出租行業，它的商店遍布全國各地，是電影出租市場的中流砥柱。百視達公司的所有商店都將大量資金投資到存貨中，但是顯然，他們的利潤不能通過將電影光盤放在架子上賺取，只有當顧客從商店借走DVD，百視達公司才能賺取利潤。

這種方式需要顧客借走DVD后盡快看完并歸還，這樣同一張才能出租給更多顧客，從而賺取更多利潤。為了使顧客盡快歸還借走的DVD百視達公司規定沒有按時歸還DVD的顧客需要按天支付額外費用。百視達公司不久之后就意識到顧客不喜歡歸還借走的DVD，所以百視達不斷增加延期歸還的費用，以至于后來有分析家估計，百視達公司70%的利潤來自延期的費用。

在這樣的背景下，20世紀90年代電影出租行業出現了一個名叫Netflix的企業，它有一個新奇的想法，與其讓消費者親自到商店里，為什么不能把DVD郵寄給他們呢？他們賺取利潤的方式正好與百視達公司相反，顧客以支付月租費的方式租用DVD，如果顧客沒有觀看他們預訂的電影，就能賺錢，因為只要顧客沒有觀看電影，Netflix就不需要支付DVD的返程郵資了，也不需要寄出客戶已經付費預訂過的下一批次的DVD電影了。

百視達公司擁有數十億美元的資產，以及100%的品牌認同感，如果它決定涉足Netflix開辟的市場，那么它完全有能力讓這個新興企業的日子很難過下去。但是百視達公司沒有這么做。

直到2002年，Netflix逐漸展示出它的潛力，它取得1.5億美元的收入以及36%的利潤率，百視達公司的投資者開始感到緊張。

他們將Netflix的財務數據和自己的進行對比后，管理層得出了結論：“我們根本不需要為此擔心，Netflix主打的市場比我們的小，它也許會擴大，但是我們還不清楚它的潛力到底有多大。”百視達公司的發言人在2002年發布會上說道：“我們從未見過這樣的商業模式能夠在這個領域長期生存下去，網上租賃服務只是一個小眾市場。”

然而，Netflix卻認為這個市場是具有無限魅力的潛力市場。并不需要把這個市場同現存的有利可圖的市場做比較，它重視的不僅僅是現有的利潤和增長，而是發展趨勢和未來潛力。考慮到這點，便對它現有的利潤和別人認為的小眾市場很滿意。

那么，誰才是正確的呢？

截至2011年第三季度，Netflix已經擁有將近2400萬顧客，而百視達公司已于2010年宣布破產了。

百視達公司所奉行的是每堂財務和經濟學基礎課程上都會講授且從來都無人質疑的原則：在評估多種可選擇的投資時，不應當考慮沉沒成本和固定成本（已經發生了的成本），而應當在考慮投資的邊際成本和邊際收益（新發生的成本和收入）的基礎上做決定。但這是一種危險的思維方式，很多時候，這種分析顯示邊際成本更低，而邊際收益更高，這一學說使百視達公司更傾向于過去的成功經驗，而不能面向未來開發新的機會。如果我們能知道未來的情況同過去完全一樣，那么這種分析方式就可以采用。但是，如果未來的情況會有所不同——而事實往往就是如此，那么這種方式就是錯誤的。傳統的思維方式聚焦于過去，正確的思維方式則聚焦于未來。

百視達公司從邊際理論出發，分析郵寄DVD的商業模式，就使得它只能看到自己現存商業模式的優勢，這樣一來，Netflix的市場對他們來說就沒有吸引力。更糟糕的是，如果百視達公司成功搶占了的市場份額，那么這種新的模式很有可能破壞百視達公司的現有模式。沒有一個CEO愿意告訴投資者他想要投資一個很有可能破壞現有模式的新模式，尤其是這種新模式比現有模式的贏利能力低，也沒有哪個投資者會同意這一做法。

而Netflix則沒有這樣的考慮，傳統的邊際成本和邊際收益理論沒有拖他們的后腿。他們在評價一個機會時沒有考慮維持現有的商店或者保持現有的利潤率。沒有這些牽掛，所以他們看到的只是一個巨大的商機。這個商機百視達公司本該看到的，但是他們卻沒有。

（摘自吉林出版集團有限責任公司《你要如何衡量你的人生》 作者：[美]克萊頓·克里斯坦森 等 譯者：丁曉輝）