國際工程中人力資源的組織和管理控制的思考

曾吉浩，朱志堅

(1.葛洲壩集團三峽分公司三峽指揮部，湖北 宜昌 443000；2.葛洲壩集團二公司四川金平電站項目部，四川 康定 626004)

1 國際工程承建情況

自20世紀60年代起，我國企業大多是以分包和經援方式，被動走出國門，參與第三世界國家多項水利、水電工程和勞務等項目的建設，主要以完成國家交給援建的政治任務為目的，商業經營性質的含量少。

隨著我國市場經濟地位的確立，我國企業根據建筑工程市場的發展需要，以及國力和各項技術的提高，開始“試航”國際工程承包。通過多年的摸索和探求，取得了長足的進步，特別是近幾年我國承包國際工程的進展飛速。

2 國際項目人力資源管理途徑

2.1 為人力資源管理提供實施的平臺

國際承包市場被劃分為歐洲市場、亞洲市場、中東市場、非洲市場、北美市場、拉丁美洲等六大市場。中國在非洲、亞洲、中東市場都有一定的競爭力，與其它地區相比，其市場占有率較高，亞洲、非洲市場占有率近幾年一直呈上升趨勢。

中國國際工程主要分布在建筑、機械、電力、水處理、石油、交通、有害處理等領域。相比較而言，中國承包商在機械、電力、水處理、石油、有害處理領域的市場份額較少，因為這些領域要求承包商具有較強的專業施工技術及安裝技術，同時還應具有多學科綜合技術和人力資源管理等能力，所以在上述領域競爭力較弱。

企業對自身的實力和經營能力進行認真分析，在項目選擇上揚長避短，選取適合自身企業特點的國際工程，主動積極參與投標和運作，從而獲取項目，為人力資源管理提供實施平臺。

2.2 借鑒成功的經驗

借鑒其他國際承包商在人力資源上已有的成功經驗，可以避免走彎路，節約人力資源實施成本。對企業的有技術、懂管理的人員予以合理調配、組織，加強人性化的關懷，能激勵管理人員的工作積極性和熱情，為有效提升人力資源，提供更大發揮空間。

培養企業發展所需的各類人員，如對海關報關、金融人員的培養，可以為企業領導對海外項目設備材料價格的確定、設備進場、生活物資采購供應、進度計劃編制、匯率風險等提供決策參考，協助企業負責人作出正確及時的判斷。

2.3 規避用工風險

(1)關于勞動素質。中東地區的勞動力素質相對較高，非洲地區的勞動力技能相對低些，工效上會有所不同，人力資源組織上要根據地區的不同適當調整。

(2)關于勞動用工。部分國際項目所在國強調不允許夜班生產，中東地區女性一般是不能作為勞務用工的，在工程投標前應加強調查了解，人力資源組織時應予充分考慮。

2.4 勞動合同管理制

我國的工程管理人員往往將工程作為主要任務，這是計劃經濟延續下的粗放生產思維。人力資源管理部門要加強轉變理念的宣傳和培訓，使企業工程人員由“工程建筑師”轉變為“工程承包商”，提高企業管理、技術人員的經營意識。

人員必須進行合同管理，合同簽訂后，組織項目部全員學習合同條款，必須對合同進行講解，讓簽約的人員對合同條件和變更索賠有清楚的概念。

3 人力資源管控方法

在國際工程承包中取得長足進步的企業，均建立有符合自身發展的戰略。基本是以總部為核心，以公司實力較強的子、分公司為骨干，戰略管控與運營管控相結合，旗艦領航與艦隊聯合相結合，資源共享的管理體制，人員合同制，以及適當采購當地勞務等。從而達到擠身美國建筑業咨詢機構“ENR”排名的世界500強承包商，提高企業知名度和市場占有份額。

3.1 籌、配好組織機構和人力資源

對承建的國際工程項目，加強前期籌劃，配置好組織機構和人力資源是國際工程順利實施的前提，在組織模式和人力資源配置上有以下主要方法：

(1)實行總部和項目部的兩級管理模式，在人力資源管理上既不是由總部一抓到底，又不放任項目部自行安排組織，采用總部控制組織機構及部室設置安排的模式，控制項目部管理人員的總人數，一部分人事權限由項目部管理的方式，達到在撐控原則的條件下不失靈活。

(2)在人力資源數量配置上采用根據合同金額，將工程劃分為不同的等級，根據實際需要進行估算人數，大工程項目按合同總金額除以本企業勞動生產率的標準核定項目部總用工人數，有效的控制了用工數量。

(3)根據工程所在國家的情況，適度考慮在當地采購勞務。

3.2 創造和儲備國際工程的人力資源

國際工程實施成功的主要因素是企業的管理能力和組織能力，提高員工的業務能力素質是干好國際工程的保證。

(1)對總部機關人員進行持續培訓。總部機關人員承擔對公司承建項目形勢的把握和分析，是決定項目命運的重要因素。對總部機關人員持續培訓形成制度，通過培訓強化總部機關人員的能力和素質，提高機關人員對項目的認識和判讀，從而提高總部機關對項目點的指導能力。

(2)對項目經理進行持續培訓。項目經理是抓好在建工程管理、確保施工合同順利履約的關鍵和牽頭人。抓好項目經理的選聘和持續培訓，能使項目經理帶領項目部一班人馬朝著總部預定的目標發展。企業可通過建立定期的項目經理述職會，由項目經理對項目進展情況進行全面完整的反映和反饋，及時、準確、真實報告工程進程中的質量、安全、財務以及市場開拓等重大事項，以幫助總部及時掌握項目進展情況并及時采取措施對癥解決，并幫助總部捕捉新的工程信息，開拓市場。

(3)對計劃、商務人員進行持續培訓。計劃和商務實施人員是實施項目可否取得預期利潤或超期利潤的中堅力量，持續培訓可以不斷提高現場商務和計劃人員的業務能力、執行能力。對實施中的項目能夠及時作出合理的計劃調整，能夠及時準確把握機會，根據合同條款捕捉工程變更點，控制住項目成本，爭取應有的利潤。

(4)建立培訓基地，現場傳授管理方式、方法，達到培訓人員的效果。人力資源特別是管理人員是國際工程經營首先需要解決的問題。選擇企業內部一個管理水平較好的在建國際工程項目，以之建立培訓基地，將擬安排參與國際工程的潛在管理人員送往培訓基地，以老帶新，現場傳授管理理念并進行實戰操作，從而達到參與國際工程的管理人員先接受本企業國際工程管理的方式、方法，熟悉國際項目環境，起到鍛煉隊伍，提高管理人員能力和水平，使之早適應國際項目運作特點，到國際工程項目后能很快進入工作狀態，發揮作用。

3.3 屬地化和國際化

項目管理屬地化和資源配置國際化是企業今后發展的方向，由于所在國勞動用工占相當比例，用好管好國際化配置的屬地人力資源，是項目部在生產經營上的一個有效方法之一。

3.4 確定人力資源管控成本

人力資源成本是項目成本的重要構成部分，管住人工費用，能將有限資金合理安排，有效控制項目成本，并調動主要人員的積極性。用工上可采用國內和所在地勞務用工相結合方式，國內管理人員工資可根據企業自身實力結合項目贏利能力制定。所在國勞務用工工價根據當地勞動用工工資水平標準結合勞動力能力確定。具體采用的價格水平，可以通過拜訪我國駐外使領館、駐外企業調查了解到，一般宜采用低于國內派出的勞務用工的工資水平。通過工資標準的控制，管控人工成本，保證項目效益。

3.5 人力資源的人性化管理

國際工程項目遠離國家本土，員工遠離家鄉，且一般的項目自然條件惡劣，保證派出人員的身體、心

理健康是一項重要的人事工作。有條件的公司對較大項目點上的管理人員應爭取做到一人一間房，寢室帶有衛生間，營地設有乒乓球室、電視房、活動室等員工活動場地。通過強調人性化管理促進國際工程效益，提升員工作為企業一員的自豪和自信，保持身、心處于良好狀態，從而促進項目部人員穩定、項目健康發展。

3.6 建立合理的激勵機制

(1)不拘一格，選拔人才。經培訓和實踐應用后，對實際工作能力出色，可安排在領導直至擔任國際項目的項目經理。為人才提供發展的舞臺和施展空間，用事業留人，形成能者能上的機制，為其他有志從事國際工程管理的人員提供了榜樣和預想空間，留得住有志人才，使他們有奔頭，干勁實足。

(2)合理的薪酬。建立合理的薪酬分配機制是項目成功的關鍵，吸引優秀人才加入企業團隊，促進人才投身國際工程建設項目，提高和優化項目管理水平。管理水平的提高促進項目贏利水平和收入水平的提高，形成項目發展的良性循環。

(3)合適的獎勵。對在項目部工作認真、提出成本優化方案的技術措施、捕捉工程變更機會并參與商務談判、對項目部形成直接效益的管理人員，應采取及時合適的獎勵。促使人人想辦法，出主意，控制成本，創造利潤，提高了項目贏利能力，形成良好的工作創利氛圍。

3.7 人力資源管控的難點

(1)當地勞務的采購；

(2)當地勞務的管理；

(3)當地勞資糾紛，以及突發事件的善后工作。

國際工程項目的人力源管理中要研究應對的辦法，以攻克這些難題。

4 人力資源的組織和管理控制成果

中國葛洲壩集團公司1994年取得國際市場的獨立主體資格，目前國際工程項目中的人力資源已達19 600余人。通過人力資源的有效管理，采用項目實施前期籌劃，合理配置，設緬甸耶涯水電站項目為國際項目人員培訓基地，培養、培訓管理人員。在控制人力資源成本、規避用工風險的同時，強調項目管理屬地化和資源配置國際化，建立合理的國際項目人力資源管理激勵機制，加強人性化管理。工程項目從水利水電工程開始，拓寬至公路橋梁、市政民建、機電等5個行業。在建國際工程項目已達69個，國際工程項目合同總額801.27億美元，在美國建筑業咨詢機構“ENR”公布的對世界225家最大的國際建筑承包商的營業額排名中，從第160位上升至今的84位。

5 結 語

成功的人力資源組織和管理，能讓企業在國際工程實施中走得更遠、更輕松、更穩，為企業謀取更好、更高的效益和利潤，為企業發展提供有力的保證。