醫藥企業發展不能總靠運氣和機會
——綠葉集團董事長劉殿波談醫藥企業如何長遠發展

綠葉集團是一個新興的制藥企業,作為新興的制藥企業,一個以基本藥物為主的年輕企業，董事長劉殿波先生有著自己的理論和實踐。他認為,一個企業要想做長久,除了使命感、價值觀以外，企業的動態管理、動態的戰略思想是至關重要的。

劉殿波先生非常風趣，一開口就是中國的基藥企業（以生產基本藥物為主的企業）20歲就算老的了，但是他話鋒一轉，說到了正題，他說，中國的企業要有一個榜樣，要向別人學習，誰是榜樣呢？我們應該毫無疑問地向美國的公司、歐洲的公司包括我們亞洲的日本的公司，甚至于韓國的公司學習，他們都應該是我們的榜樣。像日本的武田以及日本的其他大公司，我覺得很值得我們學習，原因是什么呢？事實上，日本的公司在80年代的時候，也就是30年以前，他們的創新藥在全世界也沒有地位，經過20年的不斷創新、不斷投入，加上日本政府的政策開始自那時起開始支持，包括支持日本公司全球化的能力，所以他們取得了非常大的成績。還有，歐美的跨國公司無一例外的都是它的既定戰略的堅定的執行者，我覺得這一點是非常非常重要的，尤其是專注在藥業，專注在醫療領域，非常堅定地往前走，非常堅定地做創新，非常堅定地每年拿出15%到20%的收入投入到研發里，一年一年下來，他們就是這樣成為了百年企業。

面對中國企業的發展現狀及取得的成就，劉殿波認為，除了改革開放的好政策以外，很多企業多少是靠運氣，他謙虛地說，如果綠葉20年的發展算是有一定的成功的話，我覺得運氣占了相當大的份額，并不是我們的藥有多么好，并不是我們的營銷做得多么棒，也不是我們的戰略執行得有多么優秀，我覺得我們非常有幸地在中國發展最快的這20年，不管是中國經濟還是醫藥經濟，是最快的年代，趕上了一個好時代。當趕上機遇差的時候，比如說2006年國家藥監局出了這么大的事兒有些企業也撞上了運氣。大家都知道，那個時候我們國內的很多產品賣得很好，它不是因為有專利或者有其他什么，它是由于國家不再批準相同的藥了，開始整頓了。劉殿波先生毫不客氣地說，事實上，我們今天客觀地評價，我們有多少藥（2006年前批的新藥）能夠真正經得起嚴格的臨床驗證？有多少藥，你的父母，你的家人有病你也可以去用，大膽地用？我們都靠什么增長的？我覺得這個問題，我們做藥做了20多年的這一批人應該是有體會的。

而對于今后的中國制藥企業究竟向何處去，劉殿波先生認為，這20年我們就這樣了，按經濟規律也應該經過這個階段，但是更重要的是要看到下一個20年，中國的制藥企業在未來的20年，到2030年會出現非常非常明顯的分化。如果你堅定不移地在中國甚至到國外做研發，不要說收入的15%到20%，你拿出8%到10%，你能投入進去，就憑我們中國人的聰明才智，憑我們中國人的勤奮，憑我們現在有這么多醫生，又可以共享全球資源，我堅定地認為我們是能創造出很多很好的新藥出來。但是事實上，大家可以看一看，我們有多少企業真正愿意拿出真金白銀，拿出銷售額的5%，10%每年投到研發里去呢？我覺得我們心中都有數，實際上很少。這個就有很大的問題，因為我們醫藥行業現在看下去，再過17年，到2030年的時候，如果你今天還沒有動手，或者你今天還沒有一個系統在做新藥開發，你指望我們國內的大專院校的那些教授們把實驗室里的那些東西轉化成為將來可以向全球發展的新藥的話，我認為是不太現實的。

還有一項戰略劉殿波先生認為不能忽略。他說，現在還有一項戰略，就是我們營銷的轉型的戰略，因為我們大家都清楚，我們國內營銷的大概幾種模式，底價模式、代理模式占了我們整個醫藥銷售的相當大的份額，那么這些營銷模式的問題、像最近葛蘭素事件，禮來事件，我們行業的人都非常清楚這是怎么回事，如果我們不承認這一點，我們是不會進步的。所以，我覺得除了產品的創新戰略以外，營銷的轉型戰略，是擺在我們中國制藥企業面前更加嚴峻的很重要的一個課題，你的代表，你的醫生，你的醫院，你的企業……這個利益鏈早晚要被打掉。當然，重新建立一個機制的話，建立一個新型的跟國際公司的品牌一致，或者說我們的醫生能夠非常認可我們中國本土制藥企業的品牌藥品的話，我覺得是很艱苦的一件事情。

劉殿波先生也介紹了自己企業的發展歷程及發展戰略。他說，綠葉集團成立于1994年，我們的愿景是到2050年成為全球領先、受人尊敬的制藥公司，我們希望到2020年，進入國際百強的企業行列。對于企業現在或即將涉足的藥品領域，劉殿波先生進一步介紹說，我們的即定領域，也可說是目標已十分明確，那就是心血管藥物、糖尿病藥物、腫瘤藥物、神經科藥物等四大領域，我們一定會拿出收入的8%～10%堅定不移地專注地做下去！