公開信背后的管理密碼

《支點》記者 丁 杰 蔣 李

公開信背后的管理密碼

《支點》記者 丁 杰 蔣 李

這的確是一個值得玩味的現象。個性、私密與多元的信息交流背景下，商界領袖們的公開信還能傳遞怎樣的管理密碼？

華為接班人謎題，依舊為業界矚目。不少人時不時還會提起兩個月前華為創始人任正非給其員工的新年賀詞。

這的確是一個值得玩味的現象。越來越多的中國企業家運用公開信，或向員工表達祝福，或與股東們溝通，或對客戶表示歉意。從李彥宏、馬云、馬化騰等成功企業家，到杜一楠等失敗的“文化一代”，一封封公開信不僅拉近了與“收信人”的距離，還傳遞出商業管理的藝術和智慧。

“力出一孔，利出一孔”

在今年1月給全體員工的新年賀詞中，華為創始人任正非用了八個字概括公司的奮斗歷程——“力出一孔，利出一孔”。

盡管“聚焦戰略，簡化管理，提高效益”這些詞語并不新鮮，但任正非還是用他特有的表達習慣，借空氣與水作比，把管理學上的道理娓娓道來。

“大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板。”

任正非的結論是“力出一孔的威力”。

而所謂“利出一孔”，則是要向外界表明，華為從最高層到所有骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。

最后，任正非在給員工鼓氣同時，也不忘居安思危?！叭绻覀儼l散了‘力出一孔，利出一孔’的原則，‘下一個倒下的也許可能就是華為’。歷史上的大企業，一旦過了拐點，進入下滑通道，很少有回頭重整成功的。我們不甘倒下，那么我們就要克己復禮，團結一心，努力奮斗?！?/p>

不足千字的文章，字字懇切。事實上，任正非的公開信也折射出華為這些年的榮辱變遷以及他本人一直堅持的信念。

華為一位內部人士告訴《支點》記者，在華為各級主管的述職報告中，最忌諱的就是對自己功勞進行大肆渲染。在任正非看來，如果只是片面強調個人力量，會使企業陷入盲目狀態中，個人才智將無法發揮，企業也不可能得到發展。

中國農業大學經濟管理學院MBA導師寇北辰接受《支點》記者采訪時稱，任正非的公開信一是希望使自己的經營贏得員工理解；二是肯定員工創造力，為現有員工打氣；三是激發員工凝聚力，激發員工團結和凝聚。“得民心者得天下”，公開信也是博取民心的一種途徑。

“企業生存在兩個環境中，一是外部環境，一是內部環境。近年來，這兩個生存環境的極具變化，使企業的生存壓力和企業家的危機意識增強?！笨鼙背秸f，公開信是企業家為了推動企業健康發展、解決內部問題，而采取的一種應對危機的方式。

不單單是為了提升企業文化

華為，恰恰就是在應對一次次危機中成長的。

追溯到12年前，任正非的一篇《華為的冬天》開創了企業高管寫公開信的先河。

任正非在這封公開信中向員工灌輸憂患意識?！拔以诿绹鴷r，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。”

“我們也將面臨這個問題。我們預計華為大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年?！比握茄灾忚?。

事實證明，裁員潮的預測正因這劑“預防針”而得以避免。后來任正非的《華為的冬天》成了管理學課堂上的一個經典案例，由于任正非很少與媒體打交道，絕大多數人并不知曉這篇文章的真實背景。在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗的行為確實發人深省。

無怪乎有長期研究華為的財經作者這樣評價他，“一個白手起家的窮小子，一個始終保持憂患意識的風云人物，改寫著中國企業的生存法則?！?/p>

“公開信的出現，反映了企業家的危機意識和應對危機的對策?！笨鼙背秸J為，企業家試圖通過公開信這個載體來增進企業的內部交流，進而對內凝聚人心、對外贏得市場。在無法控制的天時地利下，能夠努力的只有人和。而公開信正是企業家在面對內外部生存危機時，試圖達到人和的一種方式。

任正非的“公開信”

《華為的冬天》

這是一篇在IT業界流傳甚廣的文章，許多公司的老總都向下屬推薦閱讀。有人認為這是任正非為IT業敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。但是，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發人深省。

《華為的紅旗到底能打多久》

一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的問題。華為的旗幟還能打多久？任正非在回答這個問題時，思考了推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。

《我的父親母親》

億萬富翁的父母過的是什么樣的生活？任正非的這篇文章把我們帶回那個苦難的年代，給我們呈現兩代人經受艱難生活煎熬的歷史圖景。明基的管理層則把這篇文章列為員工必讀之文，文中的很多感情要素讓人感動。

《北國之春》

這是任正非在出訪和考察日本回國后所寫的一篇文章，不僅華為內部員工熟讀于心，而且也讓眾多的企業家、專家學者和大學生們奉為經典，即便是今時今日去閱讀，仍然具有很大的現實意義。

寇北辰分析，信息時代的競爭是全球化的競爭，世界范圍內的經濟發展因為信息化都已經進入微利時代，任何企業都需面臨諸多挑戰。一是經營成本的提高，尤其人力成本；二是競爭的加劇，越來越多的企業參與進來分市場，但蛋糕只有這么大；三是當經營利潤降低、成本提高、行業競爭日趨白熱化時，若不是壟斷行業，各商家就不得不靠價格戰來爭取市場；四是資源的搶奪，尤其在人力資源搶奪方面尤其突出，相互挖人成為企業難以擺脫的惡性循環。

華為是全球第二大通訊供應商，目前70%的收入來自國際市場。隨著華為的壯大，發達國家開始想方設法打壓華為，使其很難像以往那樣在國際市場上順風順水。

在這一背景下，任正非在今年的公開信中舉了很多例子，如“平凡人”、“水的力量”所有內容集中于增加凝聚力，體現“力出一孔，利出一孔”的道理，無不是在給員工“提神醒腦”。

不過，與嚴峻的外部環境相對的，是常常被忽略也更為復雜的內部環境。

寇北辰指出，由于企業發展壯大后，企業家脫離了群眾，員工能見到老板的機會少之又少，溝通的機會也近乎為零。因此，公開信的出現，不單單是為了提升企業文化，還發揮了與員工溝通的作用。

“這種情況下，容易導致員工的疑惑：老板在想什么干什么，是否看到了我們的努力，是否尊重我們的付出，是否關注我們的發展……疑惑久了，就容易產生消極情緒，主人翁意識和企業榮譽感下降，從而人心渙散、凝集力下降、流動率劇增，對企業的經營和管理造成嚴重影響。”寇北辰說。

任何組織都要建立溝通渠道

李彥宏、馬化騰、馬云，越來越多的企業家開始提筆寫信，形成了一種“公開信現象”。

武漢大學經濟管理學院教授譚力文告訴《支點》記者，管理學不外乎兩個作用：第一，教現在的管理者如何搞好管理；第二，教希望成為管理者的年輕人如何成長。

實際上，管理者一般都面臨這兩個難以逾越的問題。

美國管理學家切斯特·巴納德在上個世紀30年代寫過一本書《經理人員的職能》，他發現一個問題，中小企業的平均壽命是2.9-7年，相對于人來說壽命很短。有人說這是因為市場經濟不完備，但實際上，美國大約也有60%企業活不過5年，真正活過50年的企業僅僅只有8%。

巴納德指出，一個組織滅亡十分正常，長盛不衰不正常。滅亡原因有兩個：第一是與環境不協調，比如美國次貸危機對包括中國在內的全球經濟體都有影響；第二則是內部不協調。如朝代更替時，新皇帝剛上臺都是減賦稅、定刑律、分配土地，但新政之后土地都會越來越集中，賦稅也會變重，人民在重擔之下揭竿而起。這就是分配機制的問題，是組織目標跟個人目標如何協調的問題。

公司也是如此。譚力文說，組織目標與個人目標有時候可以協同——如領導發工資、提職稱時，但平時要員工干活時就不協同了。“這就好比你上學時候，爸爸媽媽要你好好讀書考清華北大，但你想玩玩游戲看看電視。爸爸媽媽代表家庭希望，而你代表個人欲望?！?/p>

譚力文認為，在一個企業中，企業領導人的意圖、想法，就是組織的目標。企業家們都希望員工體諒自己、理解自己、認同自己，同時去激勵員工、點撥員工，讓員工更好地去完成任務。如何協同，便是管理學所研究的領域。

針對以上問題，巴納德提出，經理人需要注意三個方面的問題：第一，組織目標；第二，個人目標，如員工及其他參與者；第三，溝通。管理學有個重要假設就是組織目標與個人目標不協同，最后需要以溝通來協調這一問題。

理論上講，高管公開信就是用這個方式要傳達領導的意愿給員工，讓大家理解到下年度的情況，來更加凝聚人心。

“任正非在2009年春節前，就用公開信提出金融危機問題。金融危機員工知道，但跟華為有何關聯他們未必就那么清楚了，所以任正非用公開信來進行溝通。不僅企業，各個國家的政要也都有自己的對外溝通渠道?！弊T力文提到，以前他在美國生活時發現，美國總統奧巴馬每周都會發表電視講話。倘若人們一個星期都聽不到總統發言，就開始有恐慌情緒。

“一點點或許不足為奇的經驗教訓”

寫公開信的也并非全是商界成功人士。今年年初，24券團購網前CEO杜一楠發表了一篇道歉信，洋洋灑灑3000字闡述了創業失敗的教訓。

企業家公開信七宗“最”

2013-1-15 FROM：馬云

最“留懸念”的公開信

“互聯網是年輕人的天下，今年，阿里絕大多數生于60年代的領導者將會退出管理執行角色，我們將把領導責任交給70、80年代的同事們。”

馬云宣布將于2013年5月10日起不再擔任CEO職務并宣布新CEO，未來主要負責戰略決策，協助CEO做好組織文化和人才的培養，以及阿里公益事業。

2013-1 FROM：杜一楠

最“悲情”的公開信

“無論是留下來的還是出局者，都是上過擂臺的大無畏實踐者。出局的，雖然傷痕累累，都是硬漢；留下來的，面對的是更多的前所未有的挑戰，等待他們的是人生的考驗與升華?！?/p>

24券團購網徹底歇業，CEO杜一楠反躬自省，用一封公開信告慰用盡心血去奮斗的那份事業。李開復鼓勵說：“我深深相信創業者從錯誤中學習的是最有價值的教訓。杜一楠是一位勇于認錯、善于總結的創業者。希望他再次創業成功！”

2012-7 FROM：馬化騰

最具“概念性”的公開信

“從生態的角度觀察思考，我把14年來騰訊的內在轉變和經驗得失總結為創造生物型組織的‘灰度法則’?！?/p>

在騰訊合作伙伴大會舉辦一周年之際，馬化騰向廣大合作伙伴發出公開信。在信中，馬化騰把14年來騰訊的內在轉變和經驗得失總結為“灰度法則”。具體包括7個維度：分別是：需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作度、創新度、進化度。

2010-11-6 FROM：周鴻祎

最“義正詞嚴”的公開信

“我在這里要告訴馬化騰一句：請聽一聽用戶的呼聲，請聽一聽互聯網創業者的憤怒，再請你看一看互聯網開放、透明的發展趨勢?！?/p>

360董事長周鴻祎對外發出一封名為《不得不說的話》的公開信，追溯了騰訊和360之間的恩怨。信中周鴻祎表示，騰訊此前抄襲360安全衛士并強制推廣的行為，是欲置360于死地。

2010-8-18 FROM：黃光裕

最具“進攻性”的公開信

“國美現正處在一個十分艱難的時刻，在創始人和大股東面臨巨大的人生挫折之時，陳曉乘人之危，陰謀竊取國美人共同的歷史成果和未來的事業發展平臺，企圖變‘國美電器’為‘美國電器’！”

正值國美控股權之爭進入白熱化中，在一封名為《為了我們國美更好的明天》的信中，黃光裕措辭激烈地對陳曉進行了批判，并呼吁全體員工齊心協力與大股東一道將公司帶到正常軌道上來。

2006 FROM：向文波

最“多管閑事”的公開信

“討論教育問題，首先應對教育問題有清楚的界定，否則，可能事與愿違?！?/p>

向文波發表公開信，罕見地談起中國教育問題，在社會上掀起了不小的波瀾。面對媒體，向文波表示“這絕對不是多管閑事”，由于盲目擴招和一味追求高學歷，最近這幾年，畢業生的質量出現了逐年下降的趨勢，即便是學機械專業的學生，到企業之后，適應能力變低，適應期變長。而這些正是許多企業面臨的困惑。

2000 FROM：任正非

最“居安思危”的公開信

“我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年?！?/p>

在華為銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非發表《華為的冬天》大談危機和失敗。這篇文章在IT業界流傳甚廣，許多公司老總都向下屬推薦閱讀。

用杜一楠自己的話說，寫這封信的目的是希望“能留下對最需要我們同情與支持的中國互聯網創業者們，一點點或許不足為奇的經驗教訓”。

不滿30歲的杜一楠是麻省理工學院（MIT）電子工程學士、碩士。后來效仿比爾·蓋茨，在哈佛大學進修MBA時中途休學，回國召集了一批業內優秀的管理、業務、技術人才，打造了24券這一全新概念網站。

當時的團購剛剛在國內萌芽，24券是該領域最早的創業網站之一。彼時24券在業內外風光無限，很快就進入了高速而瘋狂的快車道。2010年春節期間，僅全國市場的廣告投入就近億元人民幣。

據杜一楠在創業初期的一位朋友回憶，進入2011年之后，他與杜一楠見過兩次，那時發現24券團購網已變成了一個近5000人的龐然大物，每月的運營支出高達1500多萬元。而杜一楠本人也進入了一個尷尬而危險的境地，英雄主義開始在這個1984年出生的年輕人身上快速滋生起來。

2013年1月，24券團購網徹底歇業。杜一楠反躬自省，用一封公開信告慰用盡心血去奮斗的那份事業。

譚力文認為，杜一楠的公開信是另一種類型，是屬于反省類型的。史玉柱蓋巨人大廈把企業搞垮后，也在媒體上發表了一個反省類的文章。“史玉柱修大廈，成本從幾億元變為20億元，之后他指出了幾個問題：第一是企業不能盲目建設，第二是保證現金流，現金流是產品售出后回流的再生產成本，如果只有出去沒有回來企業就會死掉。”

譚力文分析，現金流是杜一楠遇到的重要問題。其實，對于提供服務的商家，他們喜歡這種規模效應的消費。但團購后不易對消費細節進行控制，“你省錢我就省料”。

一位熟悉電商行業的人士說，“24券”其實相當于中介機構，顧客團購后，去打折的餐館吃的東西跟不打折的量差距很大，就會有意見。團購沒有顧及中介機構的監督職能，也沒有顧及到商家的誠信問題。

中國電子商務研究中心發布的《2012上半年度中國電子商務用戶體驗與投訴檢測報告》的數據顯示，團購行業依然是投訴熱點。

根據全國電子商務用戶反饋的數據統計，總結出包括24券、高朋網、拉手網、團寶網、窩窩團、一起呀、F團、趕集團、愛麗團購網、糯米網在內的“十大網絡團購熱點被投訴企業”。“24券”以12.4%的投訴率位列投訴榜首。

其實，早在2011年年底，24券就爆出拖欠員工工資和商家結算款的消息，大批地方站被迫關閉。而從去年起，隨著倒閉、合并的相繼發生，團購行業的泡沫逐漸破滅，進入洗牌階段。

2012年1月，團寶網陷入倒閉傳聞，網站大幅裁人，拖欠員工工資和商家的款項至今未結清；2012年8月1日，F團和高朋網宣布正式合并；2012年8月6日，拉手網因業績不佳導致創始人吳波辭去CEO職位。8月9日，58同城團購全國團隊日前開始裁員數百人，其團購負責人、副總裁徐貴鵬也即將離職。

杜一楠的這封公開信不能不說給同行業者敲響了警鐘。

不能讓公開信成了群發的新年祝福

針對杜一楠“文化一代”的創業失敗，有人士指出，“老干媽”陶華碧教育層次不高卻把企業管得很好，而如今的“書生”治企反而容易出現很多問題。

“是書生或者農民，對企業家影響不大，但是企業家的知識結構會影響其行業的選擇?！弊T力文說，“老干媽”所屬的是從事醬料加工的傳統行業，若要陶華碧去做IT肯定就不行，她的知識結構無法應對這一行業。宗慶后一直在做快消品，如餅干、飲料，他做服裝就難以成功。按道理，娃哈哈將品牌延伸到服裝應該不難。海爾也是如此，做冰箱、空調得心應手，但做手機未必那樣成功。

譚力文介紹，民營企業家是一種很特殊的群體。比爾·蓋茨、喬布斯等都不是大學畢業生，卻在各自的領域名聲赫赫?！拔覍λ麄冞M行過一些研究，他們都是50年代出生，70年代出人頭地，這些人膽子大，積極進取，追求新生事物。企業家不一定有很強的專業素養，但對市場一定十分敏感。”

譚力文說，如果與公開信這種現象結合，也可以看出兩代企業家的區別。陶華碧與員工的溝通可能更多的是問候，如拍拍肩膀等女性式關懷，而不是如任正非這樣總結到很高的層次。

在一身“書生氣”的企業家當中，馬化騰是非常成功的。

騰訊合作伙伴大會一周年之際，馬化騰向合作伙伴發出公開信，總結騰訊14年來的經驗得失，分享了自己在互聯網產品創新、企業管理方面的經驗和感悟。

在公開信中，馬化騰提到，自己很尊敬的前輩任正非所提倡的“灰度”，主要是內部管理上的妥協和寬容。而在自己看來，在互聯網時代，產品創新和企業管理的“灰度”更意味著時刻保持靈活性，時刻貼近千變萬化的用戶需求，并隨趨勢潮流而變。

實際上，馬化騰寫公開信的做法也是對前輩的效仿。

不論是任正非，還是馬化騰，都是試圖通過改變與群體性溝通的方式來實現管理好企業的目的。

“公開信只是一個開始，有這樣的認識并開始行動是一個很好的開端。”寇北辰表示，無論短信、微信、微博，還是公開信，很多企業在與員工溝通的過程中都在與時俱進。但是，如果沒有后續的行動和更有效、深入的互動，公開信也只能是一份群發的新年祝福而已。

巴菲特致股東公開信：遺憾又沒有跑贏大市

3月2日，有著股神之稱的巴菲特在其發表的致股東信中表示，在他領導下的伯克希爾·哈撒韋公司每股賬面價值在2012年僅僅增加了14.4%，甚至沒有超過標準普爾500指數16%的年度漲幅，2012年是“表現欠佳”的一年。

一年賺錢241億美元還是沒有跑贏大盤。這也是過去48年以來，伯克希爾·哈撒韋公司的每股賬面價值增幅第九次未能超過標準普爾500指數的漲幅。

內部權力斗爭與關注社會進步

管理層的公開信也被用在企業內部管理層的“溝通”中。

除了馬化騰，春節前夕寫公開信的還有一個“馬”。1月15日，馬云給每一位員工發了一封內部郵件，宣布從5月10日起不再擔任阿里巴巴集團CEO一職。

馬云以一種特殊的方式離開淘寶。人們沒有想到，在網購大行其道的今天，馬云竟然選擇了功成身退。而他給出的解釋是，對于互聯網行業來說，48歲的自己不再“年輕”，阿里巴巴的下一代比他更有優勢運營好互聯網生態系統。

誰是未來的CEO，這是大家最關心的問題。馬云坦承找到合適的接班人確非易事，所以提前數月宣布離任CEO，就是為了鼓勵年輕同事站出來擔當，“我們有信心在5月10日宣布新任CEO?！?/p>

果然，馬云找尋到阿里巴巴集團CEO繼任者的時間比原來的預期提前了2個月。3月11日，馬云透過公開信宣布，從今年5月10日起，集團首席數據官陸兆禧將接任集團CEO一職。馬云在陸兆禧的任命郵件上評價說，“在阿里13年的經歷造就了他樂觀且堅韌不拔的毅力，和對小企業，消費者的忠誠和感恩?！?/p>

如果說馬云的公開信宣布的是正常的權力更替，代表著正能量的話，那么，黃光裕則將公開信引向了權力爭斗。

2010年，國美電器前董事局主席黃光裕曾以個人名義向國美電器全體員工發出公開信，進而將管理權之爭推向了高潮。

公開信最后表示，輿論已經“一邊倒”傾向黃光裕一方，作為創始人及大股東，出于對企業負責的態度，將“立即采取負責任的行動”，并懇請國美員工理解和支持，做好本職工作，維持企業穩定發展。這件事在當年引起了極大的轟動。

寇北辰認為，企業家要注意內外關系的處理，需要凝聚人心和減少阻力，把各種矛盾降低到最小化。任正非在華為公開信里很好地體現了凝聚人心，而黃光裕的公開信恰恰違背了這一點。

其實，黃光裕這封信的目的很簡單，通過盡數另一負責人陳曉的罪過，試圖讓國美和整個社會都唾棄陳曉支持自己，但他把問題復雜化了，最后矛盾更加激化。

不知黃光裕在寫這封信時是否知道，這封信只是一個引子，會引發內部很多的問題?！皩戇@封信就是在博弈，贏就達到了寫信的初衷，輸就會引發一場革命?！笨鼙背秸f。

事實也是如此。黃光裕的公開信發出后的第二天，國美董事局就發出了《致國美全體員工的公開信》。

值得注意的是，一些企業家的公開信不僅談及自己的企業和行業，還將眼光聚焦在世界和平與人類進步。例如，比爾·蓋茨每年的公開信都在關注社會進步與公益事業。

寇北辰指出，發公開信關注社會問題，可謂一舉多得。既能推動社會進步，又體現了企業的社會責任感，提高了企業家的影響力。

比爾·蓋茨新年公開信：創新是推動世界進步的關鍵

1月25日，微軟基金會聯合創始人比爾·蓋茨發布新年公開信，就農業創新和全球健康等事宜發表了看法。

比爾·蓋茨在公開信中說，“創新是推動世界進步的關鍵。這一主題貫穿我的軟件和慈善事業生涯，以及每年發表的公開信中。創新者應對緊迫問題、為需要幫助的人提供解決方案時，可能產生神奇的結果”，“世界面臨著一個顯而易見的選擇。只要我們投入適量的資源，許多貧困農民就能養家糊口。否則，七分之一的人口將繼續掙扎在饑餓線上，這種情況其實是可以避免的。我今年的年信就是希望呼吁各界，選擇繼續幫助極端貧困人口實現自給自足”。