領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高現(xiàn)象的負(fù)面效應(yīng)及其治理對(duì)策

王志立

(中共河南省委黨校 公共管理部， 河南 鄭州 450002)

領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高現(xiàn)象的負(fù)面效應(yīng)及其治理對(duì)策

王志立

(中共河南省委黨校 公共管理部， 河南 鄭州 450002)

資質(zhì)過高現(xiàn)象在西方國(guó)家以及一些發(fā)展中國(guó)家已經(jīng)被大量地研究過，并有豐碩的實(shí)證研究結(jié)果。但國(guó)內(nèi)的研究成果卻不多見。目前領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高已成為一個(gè)社會(huì)問題，而且它的影響多數(shù)是負(fù)性的，因此我們應(yīng)該多加關(guān)注。通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高的后效行為分析發(fā)現(xiàn)，只有加強(qiáng)對(duì)高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效考核，并使其實(shí)現(xiàn)能崗匹配，滿足心理需求、科學(xué)規(guī)劃職業(yè)，努力營(yíng)造高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者干事創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境，才能不斷提高高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效水平。

領(lǐng)導(dǎo)者；資質(zhì)過高；負(fù)面效應(yīng)

人才的競(jìng)爭(zhēng)成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的焦點(diǎn)，人才戰(zhàn)略成為各組織機(jī)構(gòu)重要的戰(zhàn)略內(nèi)容。為了取得在人力資源上更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷地拔高人才標(biāo)桿，尤其是對(duì)組織中的領(lǐng)導(dǎo)者更是優(yōu)中選優(yōu)，致使有些領(lǐng)導(dǎo)者本身具有的資質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出任職崗位的資質(zhì)要求，出現(xiàn)人崗錯(cuò)配、大材小用現(xiàn)象，造成了人才浪費(fèi)，這就叫領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高現(xiàn)象。這種現(xiàn)象在人力資源管理實(shí)踐中存在已久，但理論界研究甚少，直到Freeman寫了《過度教育的美國(guó)人》后，才引起西方學(xué)術(shù)界的關(guān)注[1]。目前國(guó)內(nèi)對(duì)這種現(xiàn)象的學(xué)術(shù)研究尚處于空白階段。鑒于此，關(guān)注人力資源管理中領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高現(xiàn)象，深入探討領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高問題有著重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高現(xiàn)象分析

“資質(zhì)”這個(gè)詞是戴維·麥克利蘭首先提出，其含義是指?jìng)€(gè)人在工作中具有的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能等特質(zhì)，它是個(gè)人的社會(huì)角色、自我形象、動(dòng)機(jī)需要、個(gè)性、品質(zhì)、態(tài)度、內(nèi)驅(qū)力和價(jià)值觀等潛質(zhì)的外在表現(xiàn)。

資質(zhì)過高就是指?jìng)€(gè)體擁有的知識(shí)、技能、學(xué)歷等實(shí)際資質(zhì)超出工作職位任職資格要求而形成的不匹配的配置現(xiàn)象。這里資質(zhì)和資格是有不同含義的。相對(duì)而言，資格強(qiáng)調(diào)的是職業(yè)準(zhǔn)入門坎的基本要求，注重對(duì)資格的認(rèn)定，也是進(jìn)入某行業(yè)或領(lǐng)域的強(qiáng)制性要求。而資質(zhì)則強(qiáng)調(diào)的是人具有的知識(shí)水平和能力的高低，注重對(duì)素質(zhì)、水平和技能的考核和測(cè)評(píng)，以表明人具備的綜合能力或水平。就人才發(fā)展而言，兩者是缺一不可的。

資質(zhì)過高雖然基于“教育過度”的研究，但“教育過度”只是資質(zhì)過高形成的原因之一。20世紀(jì)70年代，西方一些發(fā)達(dá)國(guó)家由于對(duì)教育的過度投資，造成很多高學(xué)歷的勞動(dòng)力過剩，這一現(xiàn)象被稱為“教育過度”。從宏觀層面講，教育過度是指教育發(fā)展的速度超過了社會(huì)發(fā)展的需求而造成教育的過量；從個(gè)體層面講，教育過度是指?jìng)€(gè)體擁有的知識(shí)技能超出了自身工作的需要以及個(gè)體所受的教育水平超出社會(huì)的吸納能力的一種現(xiàn)象。

但這里需要指出的是，中國(guó)的教育過度不是總量過多，更不是教育發(fā)展的速度太快，而是結(jié)構(gòu)性的教育過度，是用人單位盲目追求高學(xué)歷、高知識(shí)而超出其所從事職業(yè)崗位需求所產(chǎn)生的相對(duì)過度。當(dāng)前社會(huì)正處于轉(zhuǎn)型期，社會(huì)矛盾不僅多發(fā)而且更加復(fù)雜化。現(xiàn)實(shí)的緊迫性一方面提高了領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔條件和標(biāo)準(zhǔn)，且注重使用高學(xué)歷層次、高知識(shí)儲(chǔ)備、高技能和經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)干部。另一方面，由于當(dāng)前就業(yè)壓力的存在，促使更多的大學(xué)生通過考碩士研究生、博士研究生，甚至出國(guó)深造來不斷提升自己的學(xué)歷層次和知識(shí)水平。但中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的局限，導(dǎo)致出現(xiàn)成千上萬高學(xué)歷者競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位的情況時(shí)有發(fā)生。這些都在一定程度上催生了人力資源資質(zhì)過高的現(xiàn)象。

領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者勝任某一特定的任務(wù)角色所需具備的個(gè)人特征的集合，具體是指領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)、態(tài)度、社會(huì)角色、自我概念、價(jià)值觀等短時(shí)間內(nèi)難以改變的特質(zhì)，是領(lǐng)導(dǎo)者有效完成特定的工作所需要的技能、知識(shí)、特征和能力的總和。領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)是針對(duì)職位要求表現(xiàn)出來的綜合資質(zhì)結(jié)構(gòu)，是招聘、培養(yǎng)和考核勝任特定工作任職者的關(guān)鍵。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)的高低，可以鑒別績(jī)效優(yōu)異者與績(jī)效一般者的動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、技能等。

領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高的內(nèi)涵有主觀資質(zhì)過高和客觀資質(zhì)過高兩個(gè)層面。主觀的資質(zhì)過高是指領(lǐng)導(dǎo)感知到自身的個(gè)體特征與工作特征之間的不匹配，即個(gè)體感覺到自己擁有的資質(zhì)超過了工作所需求的資質(zhì)，常稱為資質(zhì)過高感知；客觀的資質(zhì)過高是指領(lǐng)導(dǎo)自身具有的能力超過了工作特征本身的需求，在人力資源管理中表現(xiàn)為人力資源的人崗配置不當(dāng)。

二、領(lǐng)導(dǎo)者資質(zhì)過高的后效分析

如今，領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高已經(jīng)成為一種社會(huì)現(xiàn)象，它帶來了人力資源管理中的不良效應(yīng)，產(chǎn)生資質(zhì)使用不足、知識(shí)浪費(fèi)、高能低就等弊端，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者影響很大。

(一)領(lǐng)導(dǎo)者資質(zhì)過高對(duì)工作態(tài)度的影響

在組織行為學(xué)中，態(tài)度是由認(rèn)知、情感和意向三種因素構(gòu)成，工作態(tài)度主要指工作滿意度和組織承諾。領(lǐng)導(dǎo)者資質(zhì)過高會(huì)導(dǎo)致消極的工作態(tài)度。

首先，由于他們對(duì)工作抱有較高期望，而當(dāng)前的工作崗位挑戰(zhàn)性不夠或缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)工作的滿意水平就會(huì)降低，失去努力工作的思想認(rèn)同，進(jìn)而降低對(duì)組織的認(rèn)同感，最直接的表現(xiàn)就是消極的工作態(tài)度。

其次，領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高對(duì)組織的情感承諾水平較低，工作中缺乏熱情，久而久之會(huì)產(chǎn)生消極怠工或應(yīng)付差事，甚至?xí)须x職意向。這種意向常反映在他們對(duì)工作的不負(fù)責(zé)任上。Johnson·G認(rèn)為資質(zhì)過高感知的一個(gè)重要影響結(jié)果就是對(duì)工作不滿意，對(duì)工作抱怨、逃避，并伴有負(fù)性情感[2]。

再次，領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高還表現(xiàn)在工作態(tài)度與工作內(nèi)容的不匹配方面。正如Johnson· W和Morrow在評(píng)價(jià)工作場(chǎng)所中的資質(zhì)過高模型時(shí)指出，不匹配感知、情感承諾與工作本身、晉升機(jī)會(huì)及薪酬滿意度之間呈顯著負(fù)相關(guān)，表明不匹配感知可能會(huì)對(duì)個(gè)體的工作態(tài)度造成消極的后果[3]。

所以，資質(zhì)過高會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作本身的認(rèn)知、情感和意向都會(huì)走向消極。而態(tài)度決定一切，一個(gè)人有什么樣的態(tài)度，就會(huì)有什么樣的追求和目標(biāo)。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的工作沒有一個(gè)積極的態(tài)度，在工作中他也不會(huì)有熱情和活力。

(二)領(lǐng)導(dǎo)者資質(zhì)過高對(duì)工作行為的影響

如果領(lǐng)導(dǎo)者資質(zhì)過高，必然會(huì)產(chǎn)生委屈、低就、輕視具體工作等心理影響，有這樣心理的領(lǐng)導(dǎo)者就不能全身心地投入工作。如此一來，個(gè)人非智能因素便會(huì)出現(xiàn)狀況不佳，影響其主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，進(jìn)而影響個(gè)人知識(shí)能力的進(jìn)一步開發(fā)，其結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)者工作狀態(tài)消極，甚至回避工作，自然不可能對(duì)工作的每個(gè)方面了如指掌，更不可能掌握工作的主動(dòng)權(quán)。在組織中居于重要崗位的領(lǐng)導(dǎo)者如果工作行為消極，就會(huì)給組織帶來較大的損失。更為可怕的是，高資質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者并不會(huì)從自身找問題，而是覺得是組織對(duì)他不公平，從而加重了“英雄無用武之地”的心理反應(yīng)。

資質(zhì)過高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作行為的影響還表現(xiàn)在工作上的撤退行為，如離職、曠工、消極怠工等，與一般資質(zhì)的人相比，他們的離職率比較高，原因可能是因?yàn)橘Y質(zhì)過高領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為工作復(fù)雜程度較低，不能發(fā)揮他們真正的資質(zhì)。

另外，資質(zhì)過高的領(lǐng)導(dǎo)者還往往會(huì)有目空一切、恃才放曠的行為表現(xiàn)，工作上會(huì)一味地貪大貪全，求高不就低，工作中看不起所謂的“小事”、“瑣事”。所以，資質(zhì)過高領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行一般工作任務(wù)時(shí)，他們?cè)跐撘庾R(shí)里會(huì)減少動(dòng)機(jī)，也就沒有了做好一般的“小事”、“瑣事”的工作熱情，更談不上工作的積極性和主動(dòng)性[4]。同時(shí)，對(duì)下屬職員的“小事”、“瑣事”的工作成績(jī)也不會(huì)及時(shí)地給予鼓勵(lì)和肯定，讓人看不到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的關(guān)懷精神。這些工作中的不良行為對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說后果是嚴(yán)重的。

(三)領(lǐng)導(dǎo)者資質(zhì)過高對(duì)工作績(jī)效的影響

績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理活動(dòng)中最常用的管理方式之一。我國(guó)學(xué)者楊杰等給績(jī)效的定義，是指?jìng)€(gè)體在一定的時(shí)間范圍內(nèi)所做的與組織目標(biāo)相關(guān)的可評(píng)價(jià)的行為及結(jié)果[5]。績(jī)效是行為，也是結(jié)果。績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)已經(jīng)成為現(xiàn)代組織運(yùn)行與發(fā)展的重要內(nèi)容，組織的績(jī)效目標(biāo)是通過組織個(gè)體的績(jī)效的提高來實(shí)現(xiàn)的，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者是提高個(gè)體工作績(jī)效的關(guān)鍵。

在人力資源管理實(shí)踐中，開發(fā)并提升組織中個(gè)體的素質(zhì)固然重要，但領(lǐng)導(dǎo)者自身的資質(zhì)及能力的培育更不容忽視。這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、能力、技能或特征等資質(zhì)與一個(gè)職位的績(jī)效高低緊密聯(lián)系，是影響組織中個(gè)體績(jī)效高低的決定因素。領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知如果是消極的，其行為結(jié)果也一定是負(fù)性的。Bolino和Feldman認(rèn)為，資質(zhì)過高的領(lǐng)導(dǎo)者直覺認(rèn)為他們所從事的工作不能滿足精神上的需求，缺乏刺激和挑戰(zhàn)，從而導(dǎo)致缺少工作激情，降低工作質(zhì)量和整個(gè)組織的績(jī)效[6]。

事實(shí)上，就一般經(jīng)驗(yàn)我們也可知道，如果一個(gè)人認(rèn)為自己資質(zhì)高于工作的需要，就常常會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不屑的態(tài)度，因而在工作中就不會(huì)忘我地付出，沒有付出的工作行為自然是出不了績(jī)效的。所以，組織中關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高感知對(duì)績(jī)效的負(fù)面影響比提高其他個(gè)體績(jī)效更為緊迫和重要。

(四)領(lǐng)導(dǎo)者資質(zhì)過高對(duì)個(gè)人身心健康的影響

Johnson·G和Johnson·W的研究表明，個(gè)體的資質(zhì)過高與健康狀況有顯著的相關(guān)性[7]。資質(zhì)過高領(lǐng)導(dǎo)者常常心態(tài)失衡，總是心浮氣躁、患得患失。心態(tài)是對(duì)人、對(duì)事、對(duì)物的情緒、情感反映。心態(tài)如何不僅會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的發(fā)展，而且還會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者的身心健康。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，心態(tài)往往折射出一個(gè)人的思想道德修養(yǎng)和精神境界，心態(tài)問題不僅是心理素質(zhì)問題，也常是政治素質(zhì)的表現(xiàn)。資質(zhì)過高對(duì)個(gè)人來說，是屬于個(gè)人的內(nèi)隱認(rèn)知，內(nèi)隱認(rèn)知部分是根植于人的潛意識(shí)里的，時(shí)刻影響人的情緒。領(lǐng)導(dǎo)者如果總是處在不良的情緒狀態(tài)下，其身心健康一定會(huì)受到影響。

三、預(yù)防領(lǐng)導(dǎo)者資質(zhì)過高的對(duì)策

盡管高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)在人力資源管理中有許多的負(fù)面影響，但是高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)成為當(dāng)今組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力已是不爭(zhēng)的事實(shí)。正如德魯克所說：讓平凡人都能做出不平凡的事的組織，才是好組織。所以，組織應(yīng)做到知人善任，人崗配置得當(dāng)，發(fā)揮高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)，最大限度地用好現(xiàn)有的人力資源，只有這樣才會(huì)為組織帶來更大的價(jià)值。

(一)滿足自我需求，規(guī)劃職業(yè)生涯

高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)往往都具有強(qiáng)烈的成就欲望和發(fā)展需要，他們工作目的已經(jīng)不是單純地為了生存，而是更多地希望通過工作這樣一個(gè)實(shí)踐平臺(tái)來發(fā)展自己，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。因此，為高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人發(fā)展提供廣闊的成長(zhǎng)空間，為他們的職業(yè)生涯提供發(fā)展機(jī)會(huì)已經(jīng)成為組織的重要內(nèi)容。

一方面，組織必須充分了解高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人需求，建立高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)支持工作系統(tǒng)，通過授權(quán)賦能，讓高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)參與到?jīng)Q策層中，積極為其提供更多富有挑戰(zhàn)性的工作和發(fā)展機(jī)會(huì)，給予其相對(duì)獨(dú)立的工作內(nèi)容和工作環(huán)境，最大限度地發(fā)揮其潛在的特質(zhì)能量，讓他真正覺得自己既得到上級(jí)的賞識(shí)又得到下級(jí)的尊重，從而感知自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。

另一方面，將組織發(fā)展目標(biāo)與高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的期望有機(jī)地結(jié)合起來。根據(jù)高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)性強(qiáng)和能動(dòng)性高等個(gè)人特點(diǎn)，幫助他們制定具體的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并據(jù)此開展相應(yīng)的培訓(xùn)和工作指導(dǎo)，使他們按照自己的職業(yè)生涯路徑發(fā)展下去。同時(shí)，要及時(shí)地讓他們?cè)跒榻M織盡心盡力的工作中獲得公平的職位升遷或創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，使他們的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和組織的發(fā)展目標(biāo)相一致，在組織的成長(zhǎng)和發(fā)展過程中，實(shí)現(xiàn)自己所期望的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。

第三，高資質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力提高自身素養(yǎng)，愛崗敬業(yè)。沒有不適合的工作，只有不適合的工作態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者要適時(shí)提高自己的工作修養(yǎng)，打開工作思路，辯證思考自己的工作；要著眼大局，端正態(tài)度，以積極的心態(tài)面對(duì)自己的職業(yè)，并將它當(dāng)作自己追求的事業(yè)。

(二)堅(jiān)持以能為本，實(shí)現(xiàn)人崗匹配

(1)實(shí)現(xiàn)能崗匹配。在每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者任職前，組織應(yīng)該系統(tǒng)地考察其個(gè)人資質(zhì)，以領(lǐng)導(dǎo)的能力為管理的核心。同時(shí)，對(duì)崗位職責(zé)也要有一個(gè)明確的建構(gòu)。力爭(zhēng)做到以職擇人，而不是以人擇職，做到人盡其才，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。這樣做不但有利于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人潛能的充分發(fā)揮，而且還能促使組織績(jī)效的最大化。

(2)實(shí)行彈性工作制。高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)多從事思維性工作，追求工作的創(chuàng)新價(jià)值。僵硬的工作規(guī)則對(duì)他們沒有多大的意義。對(duì)高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的管理應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式，使管理方式多元化、人性化、柔性化，以激勵(lì)高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新精神。組織的安排應(yīng)注意考慮體現(xiàn)高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為其創(chuàng)造一個(gè)方便、開放的工作環(huán)境。逐步實(shí)行彈性工作制，包括彈性工作時(shí)間、在家辦公等多種形式。加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活性，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的組織風(fēng)格，使高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)覺得工作本身是一種享受。

(3)賦予創(chuàng)新型工作。高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)更喜歡富有挑戰(zhàn)性和自主性的工作，喜歡更具張力的工作安排。組織應(yīng)為高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)安排富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新價(jià)值的工作內(nèi)容，使他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率；另一方面利用他們較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，使其自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)得到最大程度的發(fā)揮，不斷在工作中體現(xiàn)出高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)采和價(jià)值。

(三)加強(qiáng)績(jī)效管理，確保能者多酬

高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的一大特征就是追求自我價(jià)值的最大體現(xiàn)。績(jī)效考核制度是增強(qiáng)人力資源管理激勵(lì)功能、突出人才價(jià)值的重要制度。加強(qiáng)績(jī)效管理對(duì)于高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值有積極的作用。

首先是要明確考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考核的針對(duì)性和實(shí)效性。與一般管理者相比，高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者所從事的工作具有自身特點(diǎn)。因此，對(duì)不同類型資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)要分別進(jìn)行考核，以體現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的人性化和多元化。

其次是定性與定量考核相結(jié)合。對(duì)高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)考核既要改變過去只重視感覺印象，缺乏定量分析的現(xiàn)狀，又要防止定量考核的固定性，要在定量分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行定性分析，處理好穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性之間的關(guān)系，增強(qiáng)績(jī)效考核的針對(duì)性和實(shí)效性。

三是績(jī)效考核過程要科學(xué)。高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者往往創(chuàng)造出更多的知識(shí)型價(jià)值，腦力勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過體力勞動(dòng)。勞動(dòng)過程往往是無形的，對(duì)勞動(dòng)過程的監(jiān)控既沒價(jià)值，也很難做到。因此，應(yīng)堅(jiān)持以能為本的原則，注重目標(biāo)管理，避免考核過程流于形式、走過場(chǎng)。

四是績(jī)效考核結(jié)果要合理。高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作多數(shù)依賴其自身的智力投入，產(chǎn)品也多為無形，難以精確測(cè)量，有些績(jī)效結(jié)果甚至是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)集體智慧和共同努力的結(jié)晶，難以分割。所以，公平合理地考核高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的勞動(dòng)成果，并給予相匹配的報(bào)酬，確保能者多酬，對(duì)于達(dá)到績(jī)效激勵(lì)的目標(biāo)是十分重要的。

(四)滿足情感需要，實(shí)現(xiàn)身心愉悅

現(xiàn)代組織人才戰(zhàn)略的管理核心就是實(shí)行人本管理。新時(shí)期的管理不再是冷冰冰的命令型、強(qiáng)制型，而是體現(xiàn)著管理者對(duì)“人”的高度理解和重視，尤其是對(duì)高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的管理，更應(yīng)該貫穿著激勵(lì)、信任、關(guān)心，實(shí)現(xiàn)將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者自發(fā)地認(rèn)識(shí)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)，并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和忠誠(chéng)感。

要使高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的身心愉悅，還要優(yōu)化其心理環(huán)境。關(guān)心高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者情感滿足的自我實(shí)現(xiàn)和職業(yè)生涯的順延發(fā)展，創(chuàng)造一個(gè)心情舒暢、團(tuán)結(jié)和諧的心理氛圍，既可提高高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作努力程度，又可以增強(qiáng)他們對(duì)組織的歸屬感，這將有利于組織的發(fā)展和壯大。

創(chuàng)建優(yōu)秀的組織文化也是確保高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者身心健康的重要工作。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織文化對(duì)高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者起的作用越來越顯著，現(xiàn)代組織人才管理應(yīng)致力于在組織的發(fā)展中塑造組織文化，并將組織文化根植于高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的意識(shí)之中。魏耀文認(rèn)為，優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量，其核心是組織的價(jià)值觀，其靈魂是組織精神。通過組織價(jià)值觀的塑造、組織精神和組織形象的樹立，使人產(chǎn)生歸屬感、自尊感、成就感，使高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者從內(nèi)心產(chǎn)生出一種愉快的情緒，激發(fā)出奮發(fā)進(jìn)取的工作熱情[8]。

四、結(jié) 語

領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高問題雖然在我國(guó)的研究不是太多，但存在的影響卻不容忽視。

領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)過高作為一種現(xiàn)象，也并非只有其弊端。如果人力資源管理者能知人善任，做到人崗匹配，就能充分發(fā)揮其潛能，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)高資質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才的有效保護(hù)和充分利用。

[1] FREEMAN R B.The Overeducated American[M]. New York: Academic Press, 1976.

[2] JOHNSON G J，JOHNSON W R. Perceived Overqualification and Psychological Well-Being[J]. Journal of Social Psychology,1996(139):435-445.

[3] JOHNSON W R, MORROW P C, JOHNSON G J. An evaluation of perceived overqualification scale across work settings[J]. Journal of Psychology,2002(136):425-441.

[4] BORGEN WA,AMUNDSON NE,HARDER HG.The experience of underemployment[J]. Journal of Employment Counseling,1998(25):149-159.

[5] 楊杰，方俐洛，張德，等.關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)若干基本問題的思考[J].自然辯證法通訊，2001(2)：40-51.

[6] BOLINO M C, FELDMAN D C.The antecedents and consequences of underemployment among expatriates[J]. Journal of Organizational Behavior,2002(21):889-911.

[7] JOHSON G J, W R JOHNSOR. Perceived Overqualification and Health:A Longitudinal Analysis[J]. Journal of Social Psychology,1999(139):14-28.

[8] 魏耀文.如何激勵(lì)和管理知識(shí)型員工[J].西部論叢,2009(07)：75.

[責(zé)任編輯 王曉雪]

OntheNegativeEffectsofOverQualifiedLeadersandItsCountermeasures

WANGZhi-li

(TheDepartmentofPublicAdministration,PartySchooloftheHenanProvincialCommitteeofC.P.C,Zhengzhou450002,China)

Many studies on the phenomenon of over qualified leaders have been done in western countries and some developing countries, but few in China. This phenomenon has become a social problem because it has many neyative effects, thus it requires more concern. Through analyzing its after-effects, the author finds that only by reforming the leaders’performance assessment, meeting their psychological demands, planning career scientifically and building a better working environment, can we promote leaders’performance to a new level.

leaders; over qualified; negative effect

2013-01-04

王志立，男，河南準(zhǔn)濱人，講師，博士，主要從事公共管理和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究。

E-mail：wzlqj@126.com

C931.3

A

1673-9779(2013)02-0153-05