BT模式下市政改造項目進(jìn)度管理

陳廣軍，趙小軍，孫德強(qiáng)

（中建三局基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部，湖北武漢 430070）

0 引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的高速發(fā)展和國家宏觀調(diào)控政策的實施，越來越多的大中型企業(yè)依靠其強(qiáng)大的融資能力和系統(tǒng)管理優(yōu)勢，以BT形式參與到市政基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)中來，并取得了良好成效。城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)因其特殊的建設(shè)環(huán)境，對企業(yè)進(jìn)度管控能力提出了更高的要求，并逐漸成為項目管理領(lǐng)域研究重點之一。

1 工程概況

珞獅南路改造工程為武漢市二環(huán)線快速路網(wǎng)的重要組成部分，采用主線高架+地面輔道形式，全長2925 m，其中橋梁部分長2160 m，工程概算總投資15.37億元。工程采用BT模式建設(shè)，BT公司配合項目業(yè)主推進(jìn)前期手續(xù)辦理、征地拆遷工作，全面履行管線遷改、土建工程、排水工程、照明工程、交通工程及綠化景觀工程的建設(shè)、管理職責(zé)，項目業(yè)主對工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度管理工作進(jìn)行過程監(jiān)管。該項目進(jìn)度管理的難點主要體現(xiàn)如下。

（1）工期目標(biāo)不可調(diào)。珞獅南路改造工程是連接中南商圈和三環(huán)線的交通命脈，工程于2010年12月開鉆，在前期手續(xù)、征地拆遷尚未完成的情況下，要求高架橋、地面輔道分別于2011年10月、2012年6月竣工通車，及時恢復(fù)城市干線交通功能，緩解城區(qū)交通壓力。

（2）管理協(xié)調(diào)量大。BT公司除須與項目業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、土建施工項目部等工程建設(shè)主體規(guī)范日常管理程序外，還須根據(jù)總體施工部署對給排水、電力、通訊、燃?xì)獾葘I(yè)工程的權(quán)屬、施工單位進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，同時就項目手續(xù)辦理、征地拆遷與政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通對接。

（3）現(xiàn)場施工受交通組織影響大。項目屬城市干道擴(kuò)容改造性質(zhì)，原道路交通量大，沿線政府、社區(qū)、學(xué)校、企事業(yè)單位密集，施工過程須維持交通順暢，保證市民出行，對現(xiàn)場施工組織和生產(chǎn)效率提出挑戰(zhàn)。

（4）當(dāng)前國內(nèi)尚未針對BT工程建立完善、規(guī)范的管理機(jī)制，已完成的BT工程在管理模式、成效等方面差異較大，沒有成熟可靠的模式可以套用，需BT公司在探索中不斷完善管理機(jī)制，給項目進(jìn)度管理帶來一定的難度和風(fēng)險。

2 進(jìn)度管理實施

2.1 優(yōu)化總體施工部署

科學(xué)的施工部署是實現(xiàn)工程進(jìn)度管理目標(biāo)的保證。項目BT合同簽訂后，BT公司一是要對項目工程量、場地環(huán)境、管線分布、征拆條件等進(jìn)行測算調(diào)查，掌握項目建設(shè)第一手資料，為項目總體部署提供科學(xué)依據(jù)；二是以合同約定工期要求為目標(biāo)，以土建工程施工為主線，擬定工程實施比選方案，并從質(zhì)量風(fēng)險、技術(shù)措施、成本控制等方面進(jìn)行綜合評價，選定最優(yōu)實施部署；三是以最優(yōu)實施部署為基礎(chǔ)，結(jié)合管線遷改、交通組織需要，細(xì)化各階段施工銜接關(guān)系和關(guān)鍵節(jié)點工期目標(biāo)，同時擬定電力、綠化等專業(yè)工程招標(biāo)進(jìn)場計劃，編制形成《珞獅南路改造項目建設(shè)管理組織大綱》（簡稱“建設(shè)管理大綱”），經(jīng)論證審批后作為工程建設(shè)綱領(lǐng)性文件貫穿項目建設(shè)始終。

2.2 細(xì)化施工組織設(shè)計

建設(shè)管理大綱確定后，由各施工單位據(jù)此編制實施性施工組織設(shè)計，以實現(xiàn)大綱所定關(guān)鍵工期節(jié)點為目標(biāo)，合理統(tǒng)一進(jìn)度與質(zhì)量、安全、成本之間的矛盾關(guān)系，細(xì)化平面布置、技術(shù)措施、資源周轉(zhuǎn)方案，確保工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度管理目標(biāo)按合同高效履約。施工單位所編制的實施性施工組織設(shè)計必須經(jīng)監(jiān)理、BT公司和項目業(yè)主審批同意后方可實施。

2.3 構(gòu)建計劃管理體系

為保證計劃管理的科學(xué)、規(guī)范、務(wù)實和高效性，BT公司結(jié)合工程特點，圍繞進(jìn)度變化的各個環(huán)節(jié)，以高效、閉合、可控為目的，健全進(jìn)度計劃管理體系。

（1）計劃分級

進(jìn)度計劃總體以“前緊后松”為原則編制，保證在施工過程中有足夠的時間應(yīng)對突發(fā)事件。針對城區(qū)征地拆遷普遍緩慢的現(xiàn)狀，BT公司積極倡導(dǎo)“見縫插針”作業(yè)原則，積極搶占已有工作面，在客觀上推進(jìn)相關(guān)部門加快征地拆遷進(jìn)度，為后期規(guī)模化作業(yè)創(chuàng)造條件。項目進(jìn)度計劃共分為三級：

一級計劃為里程碑計劃，即建設(shè)管理大綱中的關(guān)鍵節(jié)點控制計劃。該計劃為總控計劃，除受重大設(shè)計變更、工程事件等不可抗因素影響，原則上不可調(diào)整。一級計劃由BT公司擬定，報項目業(yè)主同意后下發(fā)執(zhí)行，是二、三級計劃編制的原則和依據(jù)。

二級計劃為月度生產(chǎn)計劃，由BT公司根據(jù)一級計劃和現(xiàn)場實際情況，于每月初下達(dá)本月形象進(jìn)度計劃。施工項目部須盡一切力量保證月度生產(chǎn)計劃實現(xiàn)，于每月底將進(jìn)度完成情況以報表形式提交BT公司審查、考核。

三級計劃為周生產(chǎn)計劃，各施工項目部根據(jù)BT公司下達(dá)的二級形象進(jìn)度計劃對每周的資源投入、交通組織等進(jìn)行詳細(xì)部署，上報BT公司審批后執(zhí)行。每周末，施工項目部向BT公司反饋周計劃完成情況報表，對本周資源投入、進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)，并就影響現(xiàn)場施工進(jìn)度的問題進(jìn)行詳細(xì)說明，提交BT公司協(xié)調(diào)處理。

另外，BT公司要求各項目部對周生產(chǎn)計劃進(jìn)一步分解，細(xì)化至鋼筋綁扎、模板架設(shè)等每一道工序，由項目部對施工隊伍進(jìn)行過程約束、考核，使進(jìn)度意識深入到現(xiàn)場每一位作業(yè)人員，提高對上一級進(jìn)度計劃的保證力度。

（2）計劃執(zhí)行

進(jìn)度管理的關(guān)鍵在于落實，為強(qiáng)化各級計劃執(zhí)行成效，BT公司從風(fēng)險分析、巡查盯控、協(xié)調(diào)推進(jìn)三方面著手，保證現(xiàn)場進(jìn)度符合總體進(jìn)度計劃要求。

一是BT公司牽頭建立項目進(jìn)度管理體系。組織方面，確保從作業(yè)班組到管理決策層各環(huán)節(jié)責(zé)任明確，生產(chǎn)信息反饋渠道通暢、及時、準(zhǔn)確；管理方面，根據(jù)項目實際情況，制定包含計劃報表、信息反饋、問題處理、會議協(xié)調(diào)、計劃考核等內(nèi)容的全面進(jìn)度管理制度。

二是BT公司組織專業(yè)工程、技術(shù)管理人員成立計劃管理小組，對現(xiàn)場施工情況進(jìn)行實時盯控，一旦與計劃發(fā)生偏離，及時分析原因，并協(xié)調(diào)施工項目部組織力量采取合理的糾偏措施，確保上一級計劃不發(fā)生重大延誤。

三是每周定期召開工程建設(shè)協(xié)調(diào)會，對各施工項目部進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行通報、分析，協(xié)調(diào)各專業(yè)單位做好工序交接、場地移交工作，避免因組織不利而造成窩工、工期延誤現(xiàn)象。另外，根據(jù)項目生產(chǎn)實際，針對施工過程中出現(xiàn)的諸如征地拆遷、管線遷改等重大問題，及時組織政府職能部門、權(quán)屬單位、項目業(yè)主等單位召開專題協(xié)調(diào)會，現(xiàn)場解決、推進(jìn)。

四是每月末組織各施工項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人召開風(fēng)險分析專題會，就技術(shù)措施、質(zhì)量管理、場地移交、工序銜接等可能影響下階段正常施工的因素進(jìn)行全面分析，并對下階段施工計劃進(jìn)行針對性調(diào)整，制定合理的搶工增投、協(xié)調(diào)處置等預(yù)控管理措施，最大程度保證總控計劃不受影響。

（3）計劃考核

為充分調(diào)動各參建單位生產(chǎn)積極性，BT公司設(shè)立進(jìn)度獎罰專項資金，由項目業(yè)主、BT公司、監(jiān)理單位共同組建考核小組，每月末對各施工項目部進(jìn)度實施情況進(jìn)行檢查評比，并嚴(yán)格按照進(jìn)度考核管理辦法實施獎罰，增強(qiáng)全體參建人員的進(jìn)度管理意識，創(chuàng)造全線勞動競賽的局面，加快工程建設(shè)進(jìn)展。同時，BT公司積極參與項目業(yè)主、政府組織的比、創(chuàng)活動，在更大范圍內(nèi)為工程建設(shè)營造爭先氛圍。

3 進(jìn)度管理要點總結(jié)

（1）深入合理的實施策劃。施工部署應(yīng)以滿足節(jié)點工期為依據(jù)，充分考慮征地拆遷、交通組織、管線遷改等因素對項目建設(shè)的制約因素，評估選擇最優(yōu)施工組織路線，在總工期限定的前提下，最大程度保證項目總體施工組織的科學(xué)性、經(jīng)濟(jì)性和可靠性。

（2）計劃的系統(tǒng)性、機(jī)動性。進(jìn)度計劃應(yīng)由總體控制計劃和階段實施計劃組成，重點保證計劃系統(tǒng)性和實施性；另外，計劃編排時應(yīng)留置一定的立體調(diào)節(jié)空間，當(dāng)遇到重大進(jìn)度障礙無法逾越時，可通過調(diào)整進(jìn)度插入點對二、三級計劃進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，保證總控計劃在可控范圍內(nèi)。

（3）工期風(fēng)險管理。市政改造工程所處建設(shè)環(huán)境復(fù)雜多樣，在部署合理、管理得當(dāng)?shù)那疤嵯拢O(shè)計變更、工藝調(diào)整、管線遷改、征地拆遷、地方關(guān)系協(xié)調(diào)等的不確定性，成為影響工程建設(shè)進(jìn)度的關(guān)鍵因素，BT公司應(yīng)在工期管理行為中占據(jù)主動，定期進(jìn)行工期風(fēng)險分析，精細(xì)研究、提前謀劃，將上述因素對現(xiàn)場施工的影響降到最低。

（4）資源投入計劃的落實。BT公司應(yīng)高度重視計劃實施的過程管理，強(qiáng)化現(xiàn)場勞務(wù)、材料、設(shè)備的監(jiān)督管理，要求各施工單位嚴(yán)格按計劃組織資源投入，減少因資源組織不到位導(dǎo)致工程進(jìn)度滯后，在具備工作條件的區(qū)段為工程建設(shè)贏取工期空間。

（5）參建單位之間的協(xié)調(diào)管理。BT項目涉及單位多，管理接口繁雜，BT公司應(yīng)將項目業(yè)主、監(jiān)理單位納入項目進(jìn)度管理范疇，形成進(jìn)度管理聯(lián)動機(jī)制，充分發(fā)揮其管理的專業(yè)性和協(xié)調(diào)的有效性，為項目進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)提供多重保證。

（6）工期預(yù)警和進(jìn)度考核。階段計劃下達(dá)后，BT公司應(yīng)安排專人對現(xiàn)場實施情況進(jìn)行盯控分析，及時發(fā)出工期預(yù)警信息并督促相關(guān)單位采取整改糾偏。同時，BT公司應(yīng)確保進(jìn)度考核制度的嚴(yán)肅性，根據(jù)對各責(zé)任單位階段計劃完成情況，嚴(yán)格按原規(guī)定實施獎罰，增強(qiáng)參建人員的進(jìn)度認(rèn)識，提高工作積極性。

（7）合理有效的趕工措施。當(dāng)關(guān)鍵節(jié)點因外界不可抗因素受到影響時，BT公司應(yīng)組織在項目整體范圍內(nèi)合理調(diào)配資源、改善工藝，在控制成本的前提下組織技術(shù)、工程管理人員制定可靠的工期補(bǔ)救措施，確保工期關(guān)鍵節(jié)點按期完成。

4 結(jié)語

武漢市珞獅南路高架橋工程建設(shè)過程中，BT公司以合理的施工組織、完善的進(jìn)度管理體系為基礎(chǔ)，高度重視工期風(fēng)險分析，組織參建各單位協(xié)調(diào)聯(lián)動，全面完成項目進(jìn)度管理目標(biāo)。工程從樁基開工至結(jié)構(gòu)貫通僅歷時8個半月，在保證工程質(zhì)量的前提下創(chuàng)造了武漢市高架橋建設(shè)速度新紀(jì)錄，為大型城市基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)的進(jìn)度管理提供了良好的借鑒和指導(dǎo)作用。

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