中國企業跨國并購中存在的問題及對策

齊玉莉

(黑龍江大學，黑龍江哈爾濱150080)

一、中國企業跨國并購的特點

(一)跨國并購主體主要為國有大中型企業

近年來，中國企業跨國并購越來越頻繁，交易額不斷增加，但跨國并購主體主要是國有大中型企業，據Zephyr《全球并購交易分析庫》數據顯示，2000—2010年我國國有企業跨國并購數量占全部并購數量的68.3%，披露的國有企業交易金額占全部完成的交易金額的95.2%。雖然民營企業也有跨國并購行為，且存在很大上升空間，但擁有并購海外大型企業實力的依然是國有大中型國企，如中海油以151億美元并購尼克森公司、中石油成功收購PK石油，這些均表明國有大中型企業是中國企業跨國并購的主體。

(二)跨國并購產業集中

近年來，中國企業跨國并購主要集中在服務業、礦產業和制造業等產業，根據Zephyr數據庫信息，2000—2010年中國企業跨國并購產業特征顯示，制造業占比達48.8%、服務業占比達44.9%、礦產業占比達16.9%。在這些產業中，石油、煤炭以及鐵礦石等海外能源型企業逐漸成為中國企業跨國并購的主要對象，這是因為我國是一個能源需求大國，同時也是為了增加我國同類公司在國際市場上的話語權。據統計，2012年1—11月，中國企業能源及礦產業共完成海外并購22起，涉及金額171.31億美元(中海油并購尼克森不計入內)，所涉金額占海外并購總額高達64.4%。

(三)跨國并購規模不斷增長

跨國并購在中國發展時間只有20多年，但規模卻呈現逐漸上升趨勢。1990—2001年，中國企業的年均跨國并購額只有5.43億美元。隨著中國加入WTO，中國企業海外并購進程明顯加快，2002—2008年期間年均跨國并購額高達70.17億美元。其中，2006年、2008年的并購額更是達到156.84億美元和187.26億美元。據清科研究中心數據顯示，2009—2012年，中國企業完成的跨國并購披露金額分別為160.99億美元、131.95億美元、280.99億美元及298.25億美元。中國企業的跨國并購規模整體呈現上升趨勢。

二、中國企業跨國并購中存在的問題

(一)對目標企業缺乏科學全面的信息評估

中國企業跨國并購主要是收購海外一些經營業績差、處于虧損的企業，且更加注重的是目標企業所擁有的資源，沒有根據企業自身情況選擇相匹配的目標企業。同時，中國企業在跨國并購時未能深入研究目標企業的優勢資源是否能夠有效地轉移、企業文化與本企業是否能融合，對目標企業的選擇缺少如償債能力、盈利能力等全面的評估體系。如2004年TCL并購法國湯姆遜失敗的原因之一就是TCL并購之前對目標企業沒有進行深入的調查和分析，2005年，明基并購西門子手機業務失敗的原因之一也是準備階段對目標企業的信息調查不全面。

(二)跨國并購主體整合能力不足

由于跨國并購發生于兩個國家之間，雙方政治、法律、文化等環境均不相同，企業使命和文化等也不一致，使跨國并購的整合變得很困難。企業并購不是兩個企業資源的簡單加和，是要通過整合使兩個企業形成一個有機整體，而跨國并購整合也是跨國并購最重要和風險最大的環節。根據美國知名企業管理機構科爾尼公司多年統計數據顯示，只有20%的跨國并購案例能成功，大部分企業的跨國并購是失敗的，其中最主要的原因就是并購后整合能力不足。例如上汽并購雙龍失敗最主要原因就是整合不力，上汽入主雙龍后宣布聘用通用(中國)前董事長兼首席執行官墨斐代替蔣志偉為上汽雙龍代表理事，之后提出解雇550名工人的調整方案從而引起雙龍工會的“玉碎罷工”，這讓雙龍損失約30億人民幣，之后的整合措施使雙方矛盾日益激化，同時在國際金融危機的影響下最終導致上汽并購雙龍失敗。可見跨國并購整合能力對企業跨國并購成功及未來發展有著至關重要的影響。

(三)跨國并購成功率不高

雖然中國企業跨國并購數量及金額不斷增加，但成功率并不高。根據Zephyr數據顯示，2011年中國企業跨國并購失敗率近50%，即將近一半企業的跨國并購是失敗的。這不僅會影響企業的順利發展，同時也會造成企業資源的損失，即便是大型國有企業也會因政治因素或是其他因素而造成跨國并購失敗。如中海油在并購優尼科過程中，在沒有把自身與目標企業的關系理清之前就非常高調，引起美國政治家和百姓心理上的排斥，他們不了解中國企業并購的真正目的，認為這是帶有敵意的跨國并購。認為中海油作為中國大型國有企業，公司很多決策要服從于政府，這是中國政府在并購美國的企業，最終導致中海油并購失敗。而之后雪佛龍公司以低于中海油6億美金成功實現并購，因為美國民眾和政治家認為雪佛龍的并購是安全的且能使其利益最大化。

三、對中國企業跨國并購的建議

(一)加強與東道國的溝通

中國企業跨國并購主體是國有大中型企業，在并購海外市場上大型企業尤其是涉及能源等有關國家安全的企業時應及時讓目標企業所在地政府與民眾了解中國企業跨國并購不是政府行為，而是出于商業目的。如中國遠洋運輸(集團)公司在并購加州一個港口企業時，遭遇諸多質疑。當時就有“中遠集團是中國的第二海軍”這樣的不實報道，這明顯在告訴美國政府和民眾“中遠集團的并購實際上就是中國政府主導的”。隨后，中遠集團就前赴美國，在美國媒體的專訪中表明中遠的跨國并購行為完全是出于商業目的，是為了追求利潤，這才使美國人明白了中遠的行為并沒有政治目的，促使中遠以企業合作的方式成功并購了加州的一個港口。可見，加強溝通，及時表明企業并購目的為商業性，使海外企業充分地了解我國企業跨國并購的商業目的，才能使跨國并購順利進行。

(二)提高對海外市場信息的評估質量

海外市場信息的評估質量不僅是指對目標企業自身的評估，如企業文化、經營情況和負債情況等，還包括目標企業的行業地位及其在市場上的競爭對手等。不能僅憑片面的認知來決定跨國并購行為，要在準備階段做好調查工作，聘請專業權威的機構對目標企業進行深入分析，著重考慮目標企業與本企業的適配性及資源融合度。評估本企業與目標企業的文化是否能夠順利融合，避免給并購整合造成困難，同時還要考慮兩個企業的業務相關度及目標企業的管理水平，這些都對企業并購后的運營有著重要的影響。

(三)加強事前戰略策劃和整合中的人才參與

由于跨國并購在中國的發展時間較短，中國企業缺乏相關的管理經驗，跨國并購管理水平較低，導致跨國并購整合困難。這就要求企業在進行跨國并購之初就要制定一個完整的并購整合計劃，不能是遇到困難時才考慮對策。科爾尼公司通過對跨國并購案例的分析，顯示跨國并購中風險最高的就是事前的戰略策劃、目標篩選、盡職調查以及并購后的整合。整合階段的措施執行對并購的成功起著重要的作用。在整合階段，包括對企業員工的安排、目標企業優勢資源和資產的處置等都對企業未來的發展至關重要。中國企業應重點培養和聘請具有跨國并購整合經驗、熟悉兩國文化的人才來參與企業的整合工作，為企業并購整合的順利進行奠定堅實基礎。企業應結合目標企業所在地的文化、習俗及管理風格等來整合企業，使企業的所有員工都能更好地了解其企業文化，使雙方的思想達到一致，從而使員工更好地為企業服務，促進企業的跨國并購整合順利進行。

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［2］賀保民，張明慶，譚宏偉.試析中國企業跨國并購研究［J］.經濟研究導刊，2011(19).

［3］趙林.中國企業跨國并購的現狀、動因及策略分析［J］.商場現代化，2012(2).