從東達蒙古王集團多元化經營戰略看企業的核心定位

孟賽楠 內蒙古農業大學 010020

1 引言

1.1 論文的目的及意義

企業的多元化經營是企業資產重組的重要手段，同時也是降低單一業務風險、回避業務萎縮和獲得整體規模優勢的重要途徑。從戰略角度上看，企業制定多元化經營戰略時，必須與其自身的核心競爭力結合起來進行，才能使企業立于不敗之地。多元化經營能否成功在很大程度上將取決于企業實施多元化戰略時的依據是否充分，內外部條件是否成熟，企業能否把握環境的變化正確選擇相關業務將資源進行有效的組合。

內蒙古東達蒙古王集團有限公司在1991年創建的內蒙古東達羊絨制品有限公司的基礎上，于1996年4月組建成立。集團主要經營范圍：房地產、土地開發、路橋建筑；畜產品收購及其制品加工、銷售；能源原材料及機械、電子批發零售；食品、日用品制造、銷售；進口本企業生產、科研所需的原輔料、機械設備；出口本企業自產的絨及絨制品、紙及紙制品等。

東達蒙古王集團是典型的多元化經營企業，本文通過對東達蒙古王各產業的發展狀況的分析，探討企業實施多元化戰略的依據和條件，對集團如何準確地確立多元化經營目標的實務問題以及集團在發展中的風險進行深度研究，為和諧的經濟管理獻計獻策。

1.2 國內外研究現狀

多元化經營，又被稱之為多角化經營或多樣化經營。20世紀50年代，著名的經營戰略專家安所夫在“產品-市場戰略組合”中首先提出，指的是企業不只生產某一種產品和提供某一種服務，而是同時生產多種產品甚至跨行業經營。

李利霞、黎賠肆在《科技管理研究》上發表的《知識視角下的企業多元化動因研究》中指出，企業從單一業務向多元化擴張時，都必須基于其獨特的知識。當企業多元化以自身技術知識和市場知識相互融合而成的企業獨特知識為動因時,企業多元化經營才有可能取得成功。岳虹辰認為，多元化是企業涉足產業成長和發展的必然結果，并從上世紀80年代以來國內多元化實踐出發，提出企業多元化必須建立在充分調查研究的基礎上，明確主營業務，將主營業務作為利潤的主要來源和將來業務，利用深化和拓展的層次分析法計算出權重。劉璇華認為，多元化的經營風險主要是由管理效率、原有競爭優勢削弱、債務投資及進入新業務等引起，公司針對自身情況可以考慮采取以下風險管理方法：制定企業多元化戰略規劃、把握多元化時機、強化核心業務、整合多元化業務等。

1.3 內容及方法

研究內容：通過對東達蒙古王集團多元化經營戰略的研究和風險分析，提出企業在進行多元化經營時的依據、條件、核心競爭力的培養、風險控制等對策，以供參考。

研究方法：本文選取東達蒙古王集團七大產業為研究對象，對其選擇多元化經營的原因、條件、核心競爭力的培養等方面進行分析，結合所查閱參考文獻對企業多元化風險和風險控制的具體措施進行研究。

2 多元化經營戰略概述

2.1 多元化經營前提

企業選擇多元化經營戰略的前提有二：

（1）主營業務的充分發展

多元化經營的基本前提是具有穩定且表現出相當優勢的企業主營業務。企業選擇多元化經營戰略，就意味著要步入一些新的領域。對新領域環境、信息和專業的了解不充分會導致進入的風險較高，至少要承擔比在自己熟悉的主營業務領域中更高的風險。企業不可能在新業務領域迅速取得理想的回報，因此，多元化經營之初格外需要穩定而雄厚的實力支持，這不僅是多元化經營能夠成功的前提條件，也是企業避免多元化經營風險的客觀要求。如果主營業務不佳，多元化就會適得其反，企業不僅缺乏足夠的資源，甚至會使原有的經營領域受到牽連而直接威脅到企業的生存。

企業把主業做大，有了雄厚的實力和堅實的發展基礎，能經受得住國內和國際市場的競爭考驗，多元化戰略的實施才能得到必要的資源支持，才會有獲得成功的可能。因此，多元化經營的一個最為基本的前提是主營業務領域的發展。只有在主營業務的增長機會已經明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰略選擇。如果忽視自己的優勢，把過多的精力投向無優勢且不熟悉的領域，同眾多對手競爭，無異于以己之短攻人之長。

（2）培養和壯大核心競爭力

不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。我們把企業競爭力中最為基本的能夠使整個企業具有長期穩定的競爭優勢，并且使企業可以獲得長期穩定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業的核心競爭力。企業應該通過保持和擴大企業自身熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，把增強企業的核心競爭能力作為第一目標。在經營領域的選擇上，首先確定自己的核心主營業務，并積極培養核心競爭力，以此為基礎，考慮多元化經營。

核心競爭力是實施企業多元化戰略的基礎與靈魂。傳統的多元化公司由于過于重視戰略業務單位的業務組合，而忽視了核心競爭力的組合。核心競爭力才是公司進行多元化的基礎。核心競爭力是具有延展性的，具有打開多種產品的潛在市場、拓展新的行業領域的作用。核心產品是核心競爭力的外在表現，所以公司在市場上的競爭往往表現為以核心競爭力為基礎的核心產品的競爭。掌握了核心產品的市場主導地位，企業就比較容易從專業化公司轉變為多元化經營的公司并實現范圍經濟效應。

2.2 多元化經營方向的確定

當企業具備進行多元化經營的現實條件時，選擇正確的多元化方向就成為決定企業多元化經營成敗的關鍵。在此需要把握以下兩個原則：企業進入的新的業務領域具有相當的產業吸引力；必須與企業現有的主營業務和核心競爭力具備良好的戰略關聯。

一般而言，當企業內部不同業務單元之間可以通過分享共同的資源、組合相關的生產經營活動，進行核心專長如技術開發專長、管理能力以及品牌和市場營銷技巧的轉移，從而降低企業的成本或者使企業相關業務部門具有相對于競爭對手的差異化優勢，我們把企業業務部門之間的這種聯系，稱為戰略關聯。

對企業來說，戰略關聯的根本意義在于它可以使企業在某個領域建立起來的核心競爭力或競爭優勢較為容易地擴展到相關業務領域，從而擴大企業競爭優勢的范圍和力度，總體上提高企業的競爭優勢。另外，戰略關聯的存在，還能使企業通過業務單元間的生產經營活動重組獲得新的競爭優勢。如果一個企業不同的業務單元在市場渠道、原材料采購或生產流程方面存在很高的重合，通過將有關的生產經營活動組合在一起，就可以利用規模經濟有效地降低各個單元間相關的成本，加強企業的低成本優勢。

戰略關聯對企業競爭力的重要性表明，在企業多元化戰略的實施中，能否建立有效的戰略關聯，是決定多元化成敗的核心因素之一。與原有業務領域戰略關聯程度的高低，是企業確定多元化方向的主要依據。一般來說，企業應該首先選擇那些與主營業務和已經建立的核心競爭力關聯密切并且容易獲得關聯優勢的領域作為多元化的主要進入目標。其根本原因在于，與關聯程度低的領域相比，進入高關聯度的領域更容易依托在主營業務領域建立起來的優勢地位和核心競爭力上，以較低的成本和風險建立優勢地位。

2.3 多元化經營的組織機制調整

對于多元化企業而言，不僅要恪守多元化業務與主營業務和核心競爭力關系的戰略原則，以解決企業多元化戰略實施的時機選擇和確定多元化的方向問題，而且要在此基礎上安排好各業務單元的戰略，尤其是原有業務單元和新業務單元之間的戰略，這也是決定多元化成敗的一大重要因素。在很多情況下，多元化企業各關聯的業務單位都是以本部門的利益作為決策出發點的。由于部門利益與全局利益之間往往存在一些不可避免的矛盾，多元化企業往往會遇到一系列難以克服的組織障礙。因此，組織機制的調整，必須要將不同行業的管理模式、文化理念融合為一體，以達到企業內部運作方式的統一，盡可能地使得戰略關聯的利益得到充分實現。

因此，進入多元化領域的企業，要在全面認識企業戰略關聯的內容與形式的基礎上，將關聯度不高又缺乏發展潛力的業務盡快分立與出售，同時加強企業內部組織機制，以使存在于企業的戰略關聯得到必要的組織保證。

3 東達蒙古王集團主營業務與生產經營情況概述

3.1 東達蒙古王集團簡介

內蒙古東達蒙古王集團有限公司是在1991年創建的內蒙古東達羊絨制品有限公司的基礎上，于1996年4月組建成立。公司注冊地為達拉特旗樹林召鎮，注冊資本6 億元。公司類型為有限責任，公司性質為民營企業，企業規模為大型企業。集團堅持與時俱進、以人為本的理念，通過科學規劃、艱苦創業、誠信經營及有效管理，發展到擁有52 個成員企業、11000 余名員工、總資產120 億元的集團化民營企業。在全國500 強私營企業中位居第127位，全區私營企業中第一強。集團已安排2000 余名下崗職工再就業，累計為國家上繳稅費12.9 億元；投資3 億多元用于生態建設，拉動12 萬戶農牧民增收致富；新農村建設資金已達24 億元；用于各項社會公益事業累計設入2.9 億元；救治了100 多名先天性心臟病患兒。

東達集團作為內蒙古自治區重點民營企業之一，先后獲得自治區“出口創匯億元先進鄉鎮企業”、“內蒙古工業20 強企業”、“全國扶貧重點龍頭企業”、“全國農牧業產業化先進集體”、“全國紡織類大型工業企業”、“中國最具生命力百強企業”、“全國新農村建設百強示范企業”及“中國1000 大制造商之一”稱號，連續多年受到各級黨政部門的表彰和獎勵。

3.2 東達蒙古王集團主營業務與生產經營情況

東達集團是集羊絨制品加工、造紙、生態建設、商貿、工程建筑、房地產開發、路橋建設經營、肉牛、奶牛飼養、絨山羊繁育、乳制品加工和酒店服務等為一體的多元化集團性企業。

（1）絨毛制品板塊

絨毛產業由內蒙古東達羊絨制品有限公司、達拉特旗星達絨毛有限責任公司和鄂爾多斯市同和羊絨制品有限公司3 家羊絨加工型企業組成。企業年洗梳絨毛2000 噸、染色1000 噸，紡紗達到十四梳十四紡規模，年產紗支1200 噸，針織年生產成衣80 萬件，是世界第二大羊絨加工企業。公司設備更新迅速，現今，洗、梳、染、紡及編織均已引進國際先進成套生產設備，按照IS09001∶2000 標準建立和實施質量管理體系，促使產品質量和企業管理不斷進步和提高。經過十幾年的發展，“東達蒙古王”牌羊絨系列產品已遠銷歐美、日、韓和東南亞等國家，暢銷全國50 多個大中城市。東達蒙古王羊絨衫被評為消費無投訴中國馳名品牌、全國五佳質量過硬品牌，在中國市場名牌紡織商品調查中獲十大名牌之一、購物首選品牌，東達羊絨制品有限公司先后被評為“全區出口創匯先進鄉鎮企業”、“全國大型二檔鄉鎮企業”、“自治區納稅先進企業”、“誠信民營企業”和“全國效益十佳企業”。

（2）生態沙草產業板塊

生態沙草產業主要由生態建設、造紙、乳制品加工、絨山羊繁育等項目組成。東達集團緊緊抓住西部大開發的歷史機遇，以生態建設為切入點，把發展綠色沙草產業確定為企業“二次創業”的主攻目標，始終遵循“生態建設不以綠色劃句號”這一理念，構建綠色產業鏈，切實讓沙化土地綠起來，沙區人民富起來。積極實施林紙一體化，擁有年產50 萬噸沙柳制漿配抄掛面箱板紙項目，與之配套的還有庫布其沙漠350 萬畝沙柳種植項目、20 萬頭肉牛、奶牛養殖基地和25 萬只舍飼絨山羊項目，現已投入資金4.2 億元。這些項目的啟動得到我國著名科學家錢學森院士的高度評價，“認為內蒙古東達蒙古王集團公司是在從事一項偉大的事業-將林、草、沙三業集合起來，開創我國西北沙區21世紀大農業，而且實現了農工貿一體化的產業鏈，達到沙漠增綠，農牧民增收，企業增效的良性循環”。

（3）房地產板塊

房地產開發是集團公司又一支柱產業。東達蒙古王置業有限公司主要經營房地產開發、工業與民用建筑施工與安裝、房屋租賃、旅游業開發與服務項目,具備二級資質，現已開發各類房地產項目建筑面積約140 萬平方米，總投資額近30 億元人民幣。東達城市廣場項目被列為內蒙古自治區成立60 周年獻禮項目及市政府亮點工程，成為內蒙古的CBD 和首府呼和浩特市的城市名片。

（4）路橋建設經營板塊

路橋建設經營是東達集團重要的基礎產業。企業先后投資22.5 億元，共修建公路600 多公里，遍布達拉特旗城鄉，成為達拉特旗東、西部經濟發展的交通動脈，完善了鄂爾多斯的交通網絡。集團因此成為自治區公路建設的佼佼者，為呼包鄂“金三角”地區的經濟得以健康快速發展起到了積極的促進作用?，F有的9 家路橋公司先后投資12 億元，采用BOT 模式修建并經營10 條公路及5 座大橋。

（5）第三產業板塊

第三產業是東達集團在不斷壯大主導產業的同時，積極探索和發展，構筑成的酒店、物流、商貿、信息等社會化服務體系。位于呼和浩特市的內蒙古錦江國際五星級酒店，建筑面積11 萬平方米，擁有客房1030 間，餐位1200 多個，是內蒙古地區目前最大的五星級酒店。投資1.6 億元開發建設的位于達拉特旗的東達假日四星級酒店，是內蒙古自治區旗縣級星級較高的酒店。北國商城位于達拉特旗中心位置,中央大廳可容納3000 多個攤位，是目前西北地區最大的封閉式集貿市場。

（6）新型農牧業板塊

2005年東達集團以“生態擴鎮移民、產業拉動扶貧”為總體思路,在達拉特旗白泥井鎮風水梁實施了“無土移民”的東達生態移民扶貧村建設項目,計劃投資10 億元，融入社會資金30 億元，現已到位6.5 億元。此村占地12 平方公里,可容納4-6 萬人生存發展，企業以大物流、大運輸、大服務，特色種養殖，加工工業，公共設施，文化旅游五大園區為支撐，力爭將其打造成為中國西部第一村。東達生態移民扶貧村的建設利用當地得天獨厚的自然優勢，以企業為龍頭，大力發展規?；厣B殖,建成2500 戶獺兔養殖基地，年出欄商品兔500 萬只。以小兔子培殖大產業，全力打造中國獺兔業的航空母艦。新村農牧業產業化的發展，創新了扶貧方式，變生物鏈為產業鏈，集生態效益、經濟效益、社會效益三者為一體。

（7）其他產業

東達蒙古王集團在發展支柱產業的同時，不斷拓寬企業發展之路，逐步涉足金融、文化、旅游等領域，建立新的經濟增長點。集團先后成立達拉特旗譽恒小額貸款有限責任公司、四子王旗億達小額貸款公司、內蒙古鄂爾多斯市王愛召文化生態旅游有限責任公司及內蒙古東達國際旅行社有限公司，優化了集團產業結構，為促進地方經濟發展、滿足當地人民群眾的物質文化生活需求做出了積極的貢獻。

4 東達蒙古王集團多元化經營戰略分析

4.1 東達蒙古王集團的核心競爭力

東達集團深知，多元化經營最忌諱的就是盲目跟風。東達集團認為，進入到一個新的行業，需要付出巨大的人力、物力和財力，所以必須有長遠的打算。東達集團在多元化經營的過程中考慮的是：所要進入的行業是否有增長潛力、能否在新進的行業中占據有利地位、新進入的行業是否能帶動原來的主業等。多元化和專業化都有成功的可能，但是一定要根據企業自身情況選擇合適的發展道路。在我國，商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險才最小。東達集團投入了大部分精力在治沙產業就是一番取舍后的結果。

治沙產業不光是一個很有前途的產業，更重要的是它能改變沙漠，能將沙漠的劣勢轉化為經濟優勢，社會意義遠大于企業意義。而且這個產業與東達原來的主業也密切相關。東達每年的羊絨制品在銷往外地時都需要大量的包裝箱和包裝紙，沙柳造紙解決了東達主業至關重要的問題。

因此，東達集團的核心競爭力有二：一是羊絨產業，雖然已屬夕陽產業，但它是東達品牌的象征；另一個是治沙產業。房地產、路橋建設等只是短期投資，用短期投資帶來的利潤來支持兩個主業更好地發展。

4.2 多元化經營戰略的風險分析

多元化經營，歷來有成功和失敗兩種迥然不同的結果。成功的海爾集團、失敗的巨人集團，還有重新回歸主業的首鋼集團、聯想集團，均令人感慨不已。這說明多元化經營既可能給企業帶來正面效應，也可能給企業的生產經營帶來風險。只有有效控制其風險，企業才能更好、更快地發展。專業化和多元化之間的戰略選擇，長期困擾著很多創業者與企業家。但有一個不爭的事實是，能夠成功地進行多元化戰略轉型的企業，在世界成功企業之林寥若星辰，并且它們往往都先經歷了專業化成熟發展的階段。多元化經營雖然可以分散企業專業化經營的風險，但仍有很多不利之處。

（1）多元化經營使企業很難迅速適應環境的變化

環境的優劣是不以人的意志為轉移的。過去的東達集團以羊絨產業為單一產品經營，對其而言，更容易快速適應環境的變化，及時調整經營戰略和投資方案，蒙受損失較小。選擇了多元化經營后，由于涉及多個產業和不同的產品，而每個產業發展規律不同，每種產品發展現狀不同，企業要做到全部適應國家政策的變化、科技發展的需要、經濟周期的變化及客戶需求的更新，是絕不簡單的。

（2）多元化經營會加大管理成本

我國企業集團的運作有其自身的特點，一般都重規模，輕整合；重發展速度，輕發展質量。這些特點同樣給多元化經營的集團公司帶來了許多管理上的問題：一是龐大的管理機構往往存在較為嚴重的官僚主義和形式主義作風，從而在一定程度上抑制了企業的創新精神的發揚，造成資源的浪費；二是由于不同的行業及產品各有特點，管理起來不宜也不易采用相同的模式，否則會分散管理層的時間和精力，增加管理的難度；三是在我國法人治理結構還不完善的前提下，監管和制約管理層的制度還不足以保證管理層的行為廉潔高效，管理層的行為人為地增加了管理成本。

（3）多元化經營不利于企業集中精力提高核心競爭力

目前世界上的一些大集團、大企業，無一不是靠其主打產品支撐，其核心競爭力表現在先進的技術以及服務理念上，通過銷售到市場上的產品、勞務或服務體現出來。企業只有具備了核心競爭力，才會有優勢。集團公司選擇多元化經營后，在經營范圍和投資領域進行擴張，甚至涉足一些陌生的領域，如房地產、路橋建設、餐飲食品等行業，極有可能使企業主業不主，整體優勢不優。

（4）多元化經營容易分散企業資金

集團公司在選擇擴張領域時，進入新興行業，這些新興行業不僅需要管理技術，更需要投入大量的資金，而資金的使用需要付出巨大的代價。

5 多元化經營風險控制的具體措施

5.1 加強對新進業務所在行業的分析，規避不可控風險

國家制定相應的宏觀調控政策、科技政策和產業政策，都是企業確定多元化經營、選擇目標行業的重要決策依據，是進行多元化經營的約束條件。企業應將符合國家宏觀經濟發展及產業政策重點支持的產業作為首選。企業在進行多元化經營時應加強對這些政策的研究，密切注意其發展動向，防止因政策變化或調整所帶來的風險。

5.2 努力增強企業自身實力，提高風險控制與自擔能力

企業的實力反映在擁有充足的財務資源、人力資源、無形資源及實物資源上。一般來說，企業剩余資源多，轉移價值大。轉移成本低，開展新業務的資源缺口就小，風險也較小。如果資源的可獲得性小，特別是形成新業務核心能力的資源可獲得性小，就不要盲目開展多元化經營。特別強調的是財務資源、技術資源及管理資源，這些資源對多元化的成敗至關重要。

在進行多元化經營時，往往會產生財務風險，而要控制財務風險，應強化企業的財務資源。企業的財務資源反映在較好的現金流水平及較多的融資渠道上。要提高企業的現金流水平，首先要發展一個較好的成熟的主業，然后采取合理的股利政策，在多元化初期，最好以發放股票股利為宜。良好的負債償還期限的安排，可以防止現金流的相對不足，因此也成為降低財務風險的一種策略。另外要不斷拓寬企業的籌融資渠道，注意保持一個良好的資本結構，千萬不能為了達到杠桿效應而不顧一切地提高杠桿系數。必要時多籌集權益資金，從根本上減少財務風險。

企業的技術資源主要反映在新業務所需的核心技術上。核心技術是核心競爭力的主要來源，當企業擁有了相關核心技術后，多元化經營較易成功。首先，要重視先進技術的開發，這就需要加大研發投入、制定合理的技術創新激勵機制等；其次，重視先進技術成果的引進和掌握先進技術的人才的引進；也可以通過采用并購等方式直接掌握某些核心技術。不過，獲得核心技術，并不表明企業就擁有核心能力，它們之間還存在一定的距離。只有將核心技術成功產業化，形成核心產品后，才能構成企業的核心能力。核心產品是介于核心能力與最終產品之間的中間性產品。與最終產品的市場份額相比，核心產品的市場份額更有意義。因此，要降低多元化經營的技術風險，不僅要掌握新業務所需的核心技術，還要能將其產業化，形成相關的核心產品。實行多元化經營，需要有相關人才的儲備、良好的管理制度及合適的組織結構，這就對企業的管理資源提出了要求。

要有合適的相關人才。一切競爭歸根結底都是人才的競爭。沒有素質較高的、與新業務相匹配的人才，多元化經營就無從談起。開展一項新的業務，要做到“找不到合適的領軍人物，便放棄發展新業務的機會”。同時要有一套行之有效的激勵機制，防止道德風險與逆向選擇的產生。

企業必須建立起有效的內部控制系統，以利于有效地駕馭新的經營局面，使企業管理水平與企業的多元化程度相適應。

另外，還要采取措施防止生產風險等發生。如購買關鍵的生產設備，引進關鍵的生產技術人員，采購關鍵材料等；還要采取適當的營銷策略，使新業務產品盡快打開市場，取得競爭優勢。

5.3 選擇適當的進入方式與時機，轉嫁或降低策略風險

企業實施多元化經營的方式有內部發展、并購及戰略聯盟等。三種進入方式沒有絕對的好壞之分，企業要根據自身的資源能力、新業務發展方向、市場競爭及發展情況來選擇合適的途徑。當企業實施相關多元化經營時，由于新業務與原業務之間存在著諸多方面的相關性，一般采取內部進入方式較好。如果企業實施的是非相關多元化經營，新業務的運作過程與原業務有很大的差別，企業完全通過自己的不斷積累來獲得新的業務經營能力，將花費較高的成本。因此，采用并購的方式較為合適。戰略聯盟、聯營及外包等是一種新型的多元化經營方式。它具有其他方式所不具備的優勢，具體表現在：使企業專注于自己擅長的業務；可以避免或轉嫁來自新業務的生產、技術、市場等方面的風險；可以避免組織臃腫等。在對企業多元化經營的風險進行預測之后，如果認為該活動必須進行，而企業又無力來承擔風險或者企業承擔風險所發生的成本大于收益，企業可以考慮通過聯營或轉包等方式轉嫁風險。通過將自己不擅長的新業務采用外包、聯盟等方式進行經營，將是一種可取的新型多元化方式。

企業還應根據其內部條件的成熟程度和外部市場機會做出是否實施多元化經營的決策，時機不當可能導致多元經營的失敗。過遲則會因錯失良機導致在新進入的行業難以占有主導權；過早則會因為各方面條件欠缺而造成多元化的發展受到制約。一般來說，當原業務所在行業正處于行業生命周期的成長階段時，尚有足夠的發展空間，企業發展不會受到原有業務發展空間的限制，企業應該在原有業務內繼續發展，不要輕率開展多元化經營。

另外，還應注意新進業務與原有業務的互補與關聯。首先，是新業務與原業務的生命周期能夠互補，最好是主業處于成熟期而新業務處于成長期。這樣，新業務的發展可以依靠原業務的巨大支撐而迅速取得成功。其次，注意新業務與原業務之間的關聯性分析。一般來說，與原業務關聯性高的新業務在很多方面可以與之共享資源。比如技術、品牌名稱、營銷網絡等，這樣能較好地獲得協同效應，并較快地形成競爭優勢。

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