吉化的千億元坐標
——訪第十二屆全國人大代表、中國石油吉林石化公司總經理王光軍

○ 文/本刊記者 呂榮潔

吉林石化“十二五”末打造千億元產業基地的目標已經具備了一定的基礎，但依然還有不少難題。調結構、轉方式、靠創新、促發展，是他們破解難題的“四把鑰匙”。

半個多世紀以來，吉林石化公司不斷探索，開拓出一條我國石化企業可持續發展的新路?！暗健濉?，吉林石化銷售收入將達到1000億元，利稅達到100億元以上。同時，力爭帶動吉林市化工循環經濟示范園區實現1000億元目標。2020年，吉林石化將打造成與國際一流管理水平相適應的千億元現代化產業基地。這是吉化人未來幾年的努力方向?！蓖豕廛姖M懷信心地對本刊記者說。

仍處戰略機遇期

中國石油石化：王總，吉林石化提出了“十二五”末打造成千億元產業基地的目標。這個目標包含了哪些內容？

王光軍：“千億元產業基地”第一就是我們要按照中國石油和吉林省“4+1”的發展定位去努力?！?+1”就是千萬噸煉油能力、百萬噸乙烯規模、國家碳纖維研發生產中心、中國石油東北地區碳4碳5資源集聚加工基地，再加上生物燃料新業務板塊。

所以，從管理和產業角度來說，我們還要做好整個煉油升級改造，為清潔能源做出應有的貢獻；把我們的橡膠、塑料做特做強，提升下游產業競爭力；讓可再生能源走在國內國際前列，探索可再生能源和資源發展的路徑。

總體來說，我們打造千億元產業基地是一個量的說法，但它內在也包含質的內容。這里的“質”指分兩步走：到2015年在量上達到千億元產業基地的規模，在質上基本形成現代企業的格局。到2020年，我們要真正地實現國內先進、國際領先的現代化管理的千億元產業基地。

中國石油石化：看來您是信心滿懷，那么未來三四年吉林石化的發展也將面臨比較好的形勢和機遇？

王光軍：我認為未來我們還處于戰略機遇期。因為中國現在進行的“四化”，即中國特色新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化，對能源大規模的消費剛剛開始，內需還有很大潛力。尤其是我們要走好城鎮化這條路，應該說我們國內市場這塊蛋糕就足夠大家去分，關鍵是產品要有競爭力，服務要有競爭力。

所以，只要我們的產品和服務有競爭力，我們在國內的市場中就具有大有作為的空間。在國際的參與中，我們也會發揮作用。

靠努力實現吉化夢

中國石油石化：就目前情況來看，吉林石化要實現千億元產業基地目標，擁有什么樣的基礎？

王光軍：第一，如果把打造千億元產業基地這個目標放在10年前的吉林石化，恐怕連想都不敢想。而今通過統籌推進一系列重大項目建設，吉林石化正加快向打造千億元產業基地、帶動地方化工產業達到千億元規模的目標邁進。我們千萬噸煉油已經建成，40萬噸ABS已經投產，32萬噸苯乙烯也投產了，所以實現“吉化夢”擁有了諸多項目的支撐。

第二，在管理手段方面，吉林石化吸收了先進管理理念，實現了從傳統管理向“管理理念現代化、管理流程科學化、管理手段信息化、管理行為規范化、管理效能最優化”的跨越。

第三，就整個資源配置來說，與地方千億元化工園區建設對接配套，也進行得非常好。

所以，這些已經使我們在千億元產業基地建設中的基礎更加扎實，應該說很快就能實現千億元目標這個吉化夢。我們力爭提前實現。

●攝影/姜振國

中國石油石化：雖然擁有了一定的基礎，但是在打造千億元產業基地的過程中，吉林石化是不是依然面臨著一些問題或者困難呢？

王光軍：問題什么時候都有。應該說，經過2008年的金融危機，到去年世界經濟低迷，我們已經經歷過了一些困難，遇到了一些問題。

我們面臨的風險還有很多，質量效益、安全環保、節能減排，包括社會對石化產業的認知，都需要我們做大量的工作。這些都是發展中的問題，我們相信在發展過程中，能把這些問題解決得更好，會交上一份滿意的答卷。

經濟危機帶給我們的影響是全面的，但作為企業來說，我們感知最多的就是出口產品肯定是受阻的，國際上外需減少。而對內，石化產品雖然在國內需求很大，但基本上和日本、韓國等企業在競爭，所以應該說我們一直以來都是處在參與國際市場競爭這一大的格局下。不管危機來沒來，我們都面臨著困難。只是危機來了之后，相對來說市場的變化比較大，需要更靈活地應對。

在困難和問題面前，我們不斷地解放思想，解決問題，使我們面對困難和問題時信心更足。未來道路上我們還會面臨一些問題和矛盾，作為國有企業我們有責任、有義務，也有能力在發展的道路上不斷地去解決面臨的問題。

用好四把鑰匙

中國石油石化：今年兩會期間，您關注了集體企業改革的話題。集體企業改革會對實現千億元產業基地目標產生什么作用？

王光軍：我們在對待集體企業發展上，走的是一條嵌入式發展的道路。我們也在不斷地探索。應該說，集體企業原來是我們的一個包袱，而現在逐步變為我們的一個支撐。所以，我們對集體企業改革的思路，基本上經過這五年的實踐更加清晰，發展的質量也變得更加有競爭力，所以談到未來的集體企業，下一步要做的就是如何把產權關系搞得更透徹。產權清晰之后，集體企業自身的活力會更加地迸發出來。不僅僅自身發展了，它對我們吉林石化本身也是一個有益的補充。

吉林石化經過近五年的集體企業改革，取得了可喜的成績。去年，在崗4000多人的產業隊伍，實現1億元的盈利，群體生活也得到保障。下一步我們將繼續推動集體企業的產權改革，使集體企業能夠可持續地發展。

中國石油石化：除了進行集體企業改革之外，要實現千億元產業基地目標，我們還需要采取什么樣的措施呢？

王光軍：我們主要在四個方面采取措施：一是調結構，二是轉方式，三是靠創新，四是促發展。我們將這四個方面稱為“四把鑰匙”。

事實上，這四個方面中的調結構、轉方式是我們發展的方向，靠創新、促發展是我們發展的動力。調結構就是要調到質量效益上、市場需求上，通過近10年的結構調整，吉林石化實現了煉油和化工的一體化發展新格局，不僅增強了企業競爭力，而且增強了區域帶動力。轉方式要轉到精細管理、標準化管理上。創新是管理創新、科技創新和產品創新，從大的方面說是國家改革開放，對我們來說是創新，也有改革的問題。改革創新是我們企業未來發展的一個動力。吉林石化過去是全國化工系統的一面旗幟。在當前形勢下，我們經過近10年的不斷發展壯大，應該說有過痛苦，但也在逐步地調結構、轉方式的過程中嘗到了幸福。但群體比較多，如何把各個群體的利益結合好、平衡好，這既是一門學問，也是一門藝術，也是我們必須回答的問題。