海外經驗落地中國仍有待探索
——訪德國電信咨詢公司戰略咨詢總監許可

本刊記者 | 鄔雪艷

電信運營商遭受互聯網運營商等挑戰并不是中國的特例，全球電信運營商都在經歷這場變革，那么，有哪些經驗是值得中國運營商借鑒的？若站在更高的視角上，從全球通信產業發展趨勢上看，中國運營商應如何定位和發展？帶著這些問題，本刊記者采訪了德國電信咨詢公司戰略咨詢總監許可。

《通信世界》：您認為在新的移動互聯網時代，中國運營商面臨的最大挑戰和最大機遇是什么？

許可：在當今新的移動互聯網時代，產業進一步垂直裂化，互聯網上下游企業加速替代傳統運營商的地盤，產業內的業務融合和其他行業的跨界融合都在深刻演變。隨著民資的進入，電信市場進一步開放，滲透和競合成為新的主題詞；LTE和寬帶中國戰略的提速升級，為電信運營商和增值服務商以及互聯網開發者提供了更加先進的技術手段，同時電信運營商大規模的網絡升級投資也拉動設備市場的穩定發展；此外，隨著3G智能手機的快速滲透和大規模換機時節的到來，各種移動互聯網應用的需求被進一步激發。

因此，目前運營商面臨的最大挑戰是管道化的威脅，是在流量經營時代的盈利模式再造問題，最大的機遇則是移動互聯網的快速發展和流量爆發、智能終端、寬帶升級普及、管制市場開放帶來的需求轉型。

目前，整個行業在結構性升級中復蘇前行，3G越過拐點向規模發展邁進，如何緊抓新的需求釋放，踩上這一前行的節奏，是對運營商經營智慧的考驗。

《通信世界》：結合全球運營商發展趨勢，你認為中國運營商在新變革時代應如何定位？

許可：在新的時代，運營商的戰略定位應該是夯實管道基礎，壯大門戶平臺，引導應用開發，整合信息的傳送、分發、集成和管控，在滿足所有用戶基本需求和信息安全的前提下，成為信息運營的服務提供商。

《通信世界》：面對新的挑戰，全球運營商都在變革，你覺得國外運營商在變革之路的哪些舉措值得中國運營商借鑒？同時，近年來中國運營商的哪些變革創新的案例頗具亮點？

許可：國外標桿運營商在做法上主要有兩類，一是運營商之間的并購整合，如軟銀并購SPRINT，德電出售T-MOBILE；另一種是運營商嘗試收購互聯網公司或者參股企業，從而擴張市場，獲取互聯網的業務能力，降低運營成本。這兩類模式都是純粹的股東價值最大化的做法，這些模式在國外不太需要國家監管政府的審批或者認可，但我國的電信運營商是國有企業，產業外投資需要層層審批，而且是風險回避型的決策方式，所以這樣的做法難以效仿。

不過，我國電信運營商正從業務運營層面上積極嘗試一些大膽的創新做法，比如中國電信建創新孵化基地、創投公司，聯通做電子商務部，中國移動籌備互聯網公司等，都是在組織運作層面上積極探索適應互聯網發展需要的舉措，但這些局部的組織變革和整體的體制穩定實難協調，所以結果還未可知。

總而言之，在體制之內派生出一個風險承擔型的企業比較困難，這樣的公司即使成立，也需要借助集團這棵大樹進行關聯服務，獲得發展的基礎，也許這就是中國特色。

還有一個值得注意的是，三大運營商都在進行基地公司化，像比較成熟的音樂基地、游戲基地、電子商務基地、物聯網基地等，但如何建立真正適應互聯網運營的治理結構、資源分配機制、績效考核機制、用工機制、盈利模式，以及如何協調和主業的成本結算關系、和大網資源用戶群體的借力發展等，都還有待這些新公司去探索。

《通信世界》：面對新的競爭形勢，很多人提出了一個觀點，中國運營商要“去電信化”，你怎么看待這一觀點？

許可：電信運營商的去電信化提法最近比較熱，但是我不同意這樣的觀點。任何企業都要依托核心資源和核心競爭力優勢去進行相關多元化的發展。“去電信化”強調運營商轉型為互聯網公司、信息應用服務企業，這有一定的道理，但是管道運營的根本不能丟，客戶的核心剛性需求還要滿足，作為國有主導運營企業，必須滿足所有用戶的基本需求，既然從需求和責任兩方面都甩不開，那么運營商的業務拓展和多元化經營就必須建立在這樣的資源基礎上去考量。

對于這一問題，中國三大運營商的高管們認識基本一致，王曉初董事長的新三者戰略定位就是最好的回答，奚國華董事長對于中國移動互聯網業務的戰略表述也是同樣的觀點，即互聯網市場是個很大生態系統，沒有誰可以通吃，大家要做的是在其中定好位，找準商業模式，合作互補，共生發展，因為運營商即使規模再大，也只是其中的一份子。