創新物流模式 提升服務質量——安吉汽車物流有限公司引領行業發展的實踐

◆ 莫金康 / 文

編者按4月23日主題為“服務創新?質量發展”的第四屆服務質量國際論壇在滬舉行。論壇有國際知名專家、學者帶來的最新研究成果，真知灼見，亦有中國企業的創新實踐。上汽集團安吉物流、兒童福利院等單位負責人的交流受到了很多與會代表肯定，本期我們介紹他們的經驗，希望更多的讀者從中獲得啟發。

安吉零部物件流制是造一企家業為提汽供車服及務（生產性服務業）的第三方物流公司，業務包括整車物流、零部件物流、口岸物流等三大業務板塊，客戶包括上海大眾、上海通用、上海汽車、上汽通用五菱、一汽豐田、廣汽豐田、比亞迪等幾乎國內所有汽車整車廠。2012年汽車物流量超過643萬輛，營業收入達136億元，取得了業務量、收入、市場占有率均排名國內同行第一的驕人業績。目前，安吉物流是中國物流與采購聯合會汽車物流分會輪席理事長單位，5A級物流企業，“安吉”品牌榮獲上海市服務類現代物流名牌稱號。公司歷年來多次獲得上海大眾、上海通用、上汽通用五菱、一汽豐田、廣汽豐田等客戶授予的最佳供應商等獎項。

對于安吉物流而言，質量管理工作在公司內始終占據著舉足輕重的地位。作為一家生產性的服務業企業，它既帶有明顯的現代服務業的質量特性，同時又兼顧著傳統生產型企業的質量特性，可謂是“剛柔并濟”。這意味著既要關注物流服務過程中的實物質量，如商品車的質損率；同時又需要關注柔性質量，如運輸的及時性和顧客滿意程度等。同時又由于該行業具有明顯的“點多、面廣、線長”的特性，無疑加大了質量管控方面難度。但安吉物流在近幾年的發展歷程中，始終堅持著“創新發展”的管理理念，不斷在管理模式、技術方法、信息技術等方面進行著探索和實踐，取得了今天的局面和成績。

一、依托標準化管理，不斷提升質量管控能力

基于“PDCA”的管理理念，一個持續改進循環的結束往往是以標準化來進行標注的。因此，往往可以從一家企業的標準化管理情況來推斷企業在質量管理方面的能力，包括質量管理的穩定性和持續改進的能力。

安吉物流在業務開發過程中,由一個客戶發展成多個客戶，客戶由上汽集團整車廠延伸至幾乎全國所有整車廠，客戶有歐美系、日韓系，也有國內國營、民營系，運作要求各不相同，在管理上帶來不少問題。公司基于“過程創造價值”的理念，結合多年運作的經驗以及物流發展的趨勢，并借鑒國際先進汽車物流企業的模式，創造性地提出了VLSP（整車物流服務供應商）這一服務體系，并以市場營銷與拓展、服務策劃與設計、供應商選擇與試運作、物流運作和管控、服務評價五大主要價值創造過程為主線，對企業標準進行了整合，同時輔以一系列的支持過程，最終構建了完善的企業標準化體系。在日常的管控過程中，注重強化“依法治理”的理念和文化，使企業標準能夠完全遵循PDCA的理念，在過程中不斷得到提升和完善。

與此同時，安吉物流也積極投入到物流行業標準的起草中：2004-2006年，國家發改委頒布了由安吉物流主筆編寫的5個汽車物流行業標準；2007年至2008年，安吉物流作為“汽車物流行業標準體系規劃課題”研究小組的組長單位，參與了課題研究。對我國汽車物流行業標準總體進行了規劃，建立汽車物流行業標準體系，其中包括汽車整車物流標準體系和汽車零部件物流標準體系兩部分；2009年，中物聯又啟動了幾項行業急需的標準研究工作，安吉物流是《汽車物流術語》的主執筆單位；2010年，安吉物流又作為主執筆單位參與啟動了《汽車整車物流過程質量監控要求》、《汽車物流信息系統功能及基本要求》二個國家標準的制定，作為組長單位參與啟動了汽車整車物流成本與價格動態模型等課題的研究。參與行業標準的制訂加強了汽車物流行業間的溝通和交流，也為安吉物流質量能力的提升和質量方法的改進提供了一個很好的平臺。

二、建立先進的業務信息管理系統，提高顧客滿意度

眾所周知，質量管理強調的是“預防為主”的理念，因此在前期的質量策劃、過程管控以及后續的質量改進階段都需要強化操作的規范性、可控性以及數據的準確性和及時性等。如果完全靠人來實施操作和管控，當面對“點多、面廣、線長”的局面、龐大的數據信息處理等現狀時，將會顯得無所適從。而現代信息網絡技術則提供了很好的解決方案。

安吉物流高層領導十分重視汽車物流信息技術的開發引進，公司平均每年遞增投入500萬元技術經費，以確保公司在信息化、網絡建設以及物流管理技術方面始終處于行業領先地位。目前，公司基于汽車物流供應鏈的管理模式，建立了具有汽車物流企業特點的業務信息管理系統，包括整車物流信息系統、零部件物流信息系統和智能化數據處理平臺，通過信息化的決策方式，解決物流網絡的布局規劃、運輸路徑規劃、運輸車輛調度、裝載計劃、庫存管理等問題，優化了供應鏈的服務功能；公司構建了分供方管理系統，可以實現對分供方的運作質量進行實時監控；公司建立的可視化系統，實現了遠程監控，極大地方便了顧客查詢、跟蹤運輸過程的需求，提高了顧客滿意度。

2011年，面對商品車交接過程不可控，交車滯后、信息反饋不及時以及單據遺失等問題，公司創新性地提出開發和運用物聯網技術實施商品車交接電子簽收系統，《商品車交接電子簽收系統》獲得了上海市服務業發展引導資金150萬元的無償資助，目前該項目處在正常的開發過程中，相信不久的將來即可投入使用。

三、全面導入卓越績效管理模式，從優秀走向卓越

以誠實守信行道載物，以卓越服務為客戶創造價值、成就未來，成為國內領先并具有國際經營能力、核心競爭力和品牌影響力的汽車物流服務供應商——是安吉物流的追求。從2007年起，根據安吉物流自身發展和集團服務貿易板塊的工作要求，在集團的大力支持下，公司全面導入了卓越績效管理模式。

按照卓越績效評價準則，公司將領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析和改進、結果的條款要求轉化成可操作的標準要求，并采用內部自評和外部指導的模式，用方法→展開→學習→整合的四個要素來評價過程的成熟度，用水平→趨勢→對比→整合的四個要素來評價結果的成熟度，逐步解決企業中存在的管理不暢、流程繁瑣等問題，形成了很好的企業文化，營造了良好的管理氛圍，并充分調動了企業所有人員的主觀能動性，理順了內部管理。

伴隨著中國汽車物流市場的快速擴張，競爭對手的快速崛起，企業在日常的管理中也不可避免的遇到一些問題：發展方向、資源配置、運作能力、技術能力等，如果不能很好地解決這些問題，那勢必將影響到企業整體的物流服務質量。在這樣的前提下，企業領導針對公司的業務特性，提出了具有中國特色的汽車物流管理模式。

針對整車物流運作，公司創造出了一套適合于中國汽車物流發展的運營管理模式——VLSP整車物流服務供應商管理模式（業界稱為3.5PL模式），既有4PL(第四方物流)輕資產、資源集成管控的功能，又有核心物流資源自行投資運營的3PL(第三方物流)特色，能為客戶提供包括總集成總承包、分包等在內的菜單式服務。新模式解決了物流供應鏈的優化和合理分工，保證了汽車物流服務質量。同時，安吉物流注重自有物流資源的投入，對核心物流資源進行持續的投入和優化，全方位掌控公、鐵、水運力資源，既注重系統管理又注重實際運作，為各整車廠在近年來汽車銷售井噴時做好最有力的物流保障，并創造了2012年運輸商品車643萬輛全球第一的輝煌紀錄。

針對零部件入廠物流項目，成功構建了在汽車制造企業中的嵌入式物流模式，從企業的產品設計階段介入，全流程參與企業的原始產品設計與改進，原料采購供應，零部件庫存管理，產品生產管理，產成品管理，產成品庫存與包裝分揀。產成品運輸與配送等業務流程，從物流的角度進行分析決策，同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。這一模式也改變了原有的供貨方式。通過引入第三方物流公司后，由于包裝、運送車輛、配送指令等得到了統一，實現了Milkrun（循環取貨）運輸方式的運用，有效提高車輛裝卸效率和利用率，統一進行取貨和在途跟蹤，將庫存延伸至供應商端，大大提高了生產的安全性和可控性。

2010年，安吉物流成為第一家獲得上海市質量金獎的物流類企業。質量金獎的獲得表明安吉物流的質量管理之路是正確的，在這些年中，安吉物流也一直秉承著卓越績效的要求開展著各項工作，也為安吉物流保持著行業領頭羊的地位保駕護航。

四、挑戰與展望

盡管安吉物流目前在國內整車物流市場中處于絕對領先地位，但隨著整車物流全球化、一體化服務需求的發展，為中國整車物流企業既帶來良好的發展機遇，也帶來了前所未有的新挑戰。

1）從客戶的角度，對整車物流提出了越來越高的要求，包括更低的質損率、更快更準的交貨期、方便地查詢交貨狀態、靈活的交貨地點及時間窗口等。整車物流已經成為整車廠為經銷商提供服務的一種重要形式而得到關注。整車廠要求實現整車物流業務的全程管控，對物流過程的可視化控制和快速反應能力要求越來越高。

2）隨著中國汽車業規模的持續擴張，競爭對手也在一天一天地長大，并不斷地與安吉物流進行對標、找差距、調結構，以求能在行業中取得更大的競爭空間。而隨著各個汽車集團在全國布局的形成，安吉物流有別于其他競爭對手的關鍵成功要素也將被其他競爭對手所復制。

3）近年來，隨著低碳經濟的發展，對以公路運輸為主的汽車物流帶來了巨大挑戰，降低排放量，發展綠色、低碳物流成為企業履行社會責任的重要課題；同時，中國人力資源的用工成本持續上升，這將給勞動力使用較多的整車公路運輸業務帶來越來越多的難題。

這些都給安吉物流如何在今后調整運輸方式結構、繼續引領行業發展提出了挑戰。對此，安吉物流將堅持“創新發展”的理念，堅持探索、勇于實踐，將挑戰轉化為發展的機遇。