改革就像動手術

文/濰柴動力股份有限公司 宋全強

從營業總監王天成的態度來看，企業管理層是希望在不損害員工利益的前提下實現改革。要實現這個目標，只要從以下三步入手即可：

一、使物流部門分離，使其成為具有獨立核算自負盈虧的物流子公司。子公司保留原班人員的同時，使原物流部門的員工持有部分物流子公司股份。

二、母公司的物流業務公開招標，在同等條件下，優先考慮物流子公司。

在子公司成立初期將會面臨客戶不足、缺乏經驗等諸多問題，為了能使其正常運營，母公司必須給予其相應的扶持和保護。例如可以簽訂五年的保護協議，即在五年內，母公司公開招標的物流業務，在同等條件下，優先考慮子公司。

三、派駐財務總監，制定合理的KPI指標，年終對物流子公司進行運營考核。

作為母公司，在給予子公司獨立運營權利的同時，必須對其進行合理的監管。首先，母公司結合物流部或物流行業往年數據，制定子公司本年度的運營指標。這些指標主要有：主營業務收入、利潤、細分市場表現、期間費用等。派駐的財務總監負責將這些數據直接上報母公司，以此來規范子公司的運營。子公司負責人定期做運營分析報告，報告內容包括以上運營指標和子公司現存困難、下一步工作思路、需要母公司協調的事宜等管理方面的問題。而每年年終，母公司對這些指標進行考核，通過考核結果對子公司中持有股份的員工進行獎懲。

在企業內，改革就像動手術，效果明顯但危險重重；優化就像滋補，效果緩慢卻能強身健體。所以說，如果在企業的運營過程中遇見困難，我們首先要考慮的應該是優化而不是改革。