咨詢公司應與時俱進適應不斷變化的新市場及客戶需求

■謝佳揚 王汝霜（譯）

（譯者單位：德勤華永會計師事務所）

面對新市場和新客戶，傳統商業模式承受的壓力日漸增大，如今，適應性和靈敏性已經成為企業追求的口號。 眾所周知，咨詢行業規模龐大，涉獵甚廣。但談到適應性，咨詢行業表現如何？

我們看到，很多發達國家正竭力從過去五年的金融及經濟危機“余震”中擺脫出來，而快速增長市場上的客戶又為傳統咨詢模式帶來了全新的挑戰。

今年獲任博斯公司首席執行官的Cesare Mainardi先生說：“整個世界似乎陷入了困境”。他抱怨稱美國總統大選、歐洲債務危機積患、中東不穩定的局勢和中國崛起的相關爭論等事件令人應接不暇。“如今的企業紛紛采取觀望態度：業務并未凍結，但是流動性極差。”

安永全球咨詢業務領導人Norman Lonergan補充道：“五年前有專家預測經濟蕭條將持續十年之久，這一判斷可能比大多數人的看法更為準確。”

Richard Brown是總部設于倫敦的小型戰略咨詢公司“Cognosis”的主管合伙人，他預計今年晚些時候經濟將出現反彈，并對此信心十足。但他也表示，“這種停滯與發展循環交替的模式并不令人意外，客戶已經遭受了多輪不確定性浪潮的沖擊，停下腳步，仔細思考也是一種很自然的反應。”

無論未來經濟狀況如何，不管是蕭條市景揮之不去，還是企業繼續駐足觀望，抑或停滯與發展循環往復，咨詢行業的核心重點仍然是繼續探索，打造能夠適應不斷變化的客戶需求的業務模式。用自行車打個比方，只要停止動作，車子就會倒下，對于咨詢行業而言，不進則退！

這些需求集中于何處？監管的變革為咨詢產業不斷提供穩定的業務機會。即便美國總統大選使金融服務及醫療改革事務暫時擱置，但歐洲仍闊步向前，推出了一系列銀行業監管改革計劃。

“受到嚴格監管的行業可為咨詢公司提供大量機會。”美國管理咨詢公司協會行政總裁John Furth說，“客戶公司需要預見監管和立法的變化，并制定相應計劃。因而他們往往需要外部專家的協助。譬如在當下這種形勢極不明朗的時期，此類咨詢服務需求會顯著增加。”

改善業績是咨詢業務需求上升的又一原因。大型公司對業績改善不遺余力，因為在當前經濟不景氣的環境下，它們希望壓縮現有業務經營，同時會聘請咨詢公司協助改善供應鏈，簡化業務流程。

科技亦是推動因素之一。以云計算、移動設備應用軟件、社交媒體、“大數據”以及數據派生相關問題為代表的科技變革也為咨詢業創造了服務機會。美國信息技術和管理咨詢機構普林斯頓咨詢公司執行總裁Steve Sashihara稱，大力創新及應對技術挑戰問題如今被再度提上高管議程。歐洲的咨詢業人士補充說，對于希望撥開迷霧理清未來經濟形勢的客戶，情景規劃服務再度受到歡迎。

但是，對于咨詢公司而言，真正的努力方向是將不同領域聯結起來，比如對于較小的團隊，可以聯合其他團隊提供跨學科技能，之后針對客戶需求的變化調整方向。客戶可能首先會選擇精密設計的成本節約戰略，例如供應鏈重組服務；而當客戶預見到經濟復蘇即將到來時，又希望咨詢公司為其設計更具戰略意義的方案。

“實際上，客戶希望能夠將咨詢價值鏈條分解開來，根據他們的需求量身定制，而非任由咨詢公司隨心所欲地發揮。”PA咨詢集團政府及公共行業專家Colm Reilly如是說。

事實上，新興市場是全球經濟快速增長的集中地區，這為咨詢公司保持靈活機動帶來了很大壓力。“我清楚地認識到，依靠傳統的舊有模式我們無法成功，除非我們能夠對其進行改造，并且速度一定要快。這是因為新興市場上的很多客戶與西方公司不同，它們并無沉重的歷史包袱。”安永的Lonergan先生說道。

以中國為例，本地公司對于顧問團隊“空中飛人”式的舊式咨詢服務體系越來越缺乏耐心，相反，客戶轉而向擁有全球背景合伙人支持的本地專精人士尋求協助。

在印度，客戶傾向于和新的咨詢公司簽訂以價值為基礎的合同，即咨詢公司可以從客戶的價值改善中分享部分利得。而在歐洲恰恰相反，按價值收取服務費用的做法舉步維艱。

在幾大新興市場上，過去習慣于追隨大型客戶，亦步亦趨進入全新國家的咨詢公司已經發現，他們必須走在客戶的前面，且要率先打入該市場。在希望與風險并存的非洲市場（Cognosis咨詢公司的Brown先生稱非洲相當于“五年前或十年前的亞洲”）上，這一做法尤其重要。

最后，通過跨越式應用最新程序和技術，上述成長型市場上的公司足以讓知名的美歐企業或日本競爭對手及其咨詢顧問目瞪口呆。這種情況屢見不鮮，例如很多地區現在都采用了基于移動通訊技術的支付系統。

盡管咨詢公司認為，來年發達市場上的公共部門仍需要其協助削減成本，但是問題在于整個公共部門的業務“蛋糕”正在不斷減少。而在很多快速增長的市場上，情況恰恰相反。

博思公司的Mainardi先生指出，例如，“阿拉伯之春”引發的一系列動蕩中，引發了對教育、福利待遇和政府結構進行重大改革的需求。現在許多西方經濟體都在利用外部力量協助縮減公共服務支出，Mainardi先生稱，博思“正在幫助政府打造自身能力，這也是我們的重要工作之一”。

多樣化的新興市場帶給咨詢公司很大壓力，因為他們需要針對新客戶量身定制服務。有兩種辦法有助于減輕此類壓力：

第一是人才招募。正如Mainardi先生所指，人才招募是“行業的活力源泉”。咨詢行業每年需要吸納30萬到50萬人以保持活力。這些數字說明美國以及規模次之的英國咨詢公司為何擔心移民限制會阻礙其發展和調動全球人才的能力。這也是為什么有些人擔心某位咨詢顧問所稱的“Instagram效應①Instagram（instagr.am）是一款運行在iPhone平臺上的應用程序，以一種快速、美妙和有趣的方式將你的隨時抓拍下的圖片分享彼此。Instagram以10億美金高價賣給Facebook之后掀起了一股投資社交應用的熱潮，這類應用沒有明確收入和其他有利價值，但之后卻能獲得非常高的估值。”會愈演愈烈，在其影響下，優秀畢業生傾向于進入有望成為“超級巨賈”的創業型公司，而非成為一名“豐衣足食”的戰略咨詢顧問。

第二是文化因素。對于舊式咨詢公司而言，無論其目前正腹背受敵，抑或正主動出擊，文化因素可為其提供反擊或競爭的基礎。

麥肯錫重提其創始人Marvin Bower的價值觀，旨在消除上屆領導人Rajat Gupta因牽涉內幕交易丑聞并獲罪而造成的惡劣影響，幫助公司重拾信心。Marvin Bower是麥肯錫的前任領導人，在他的帶領下，麥肯錫成功轉型為一家現代咨詢公司。

科爾尼咨詢公司 (A.T.Kearney)全球主管合伙人Johan Aurik亦援引公司創始人Tom Kearney在談及咨詢公司如何脫穎而出時的名言：“對于咨詢公司而言，全球性的網絡、精明的員工、優秀的藍籌股公司客戶以及多樣的服務組合已成為標配，然而千篇一律難以脫穎而出。我認為獨特的人才類型和公司文化才是差異化經營的關鍵。”

因此，上述知名公司面臨的考驗是，在保持企業基本價值觀的同時，能在多大程度上打造員工隊伍，樹立企業文化，從而適應瞬息萬變的新客戶和新市場。