推行設備維修“四三二一”管理模式提升設備管理水平

張德禎，趙 欣，史 凱，鹿傳兵

（濟南鮑德爐料有限公司，山東 濟南 250109）

一、“四三二一”模式形成背景

目前，許多重型裝運設備的使用單位，都配備自己的維修團隊?？傮w來看，實力參差不齊，許多企業（尤其是一些大型國企）的維修往往是名存實亡，普遍存在著大活干不了，小活沒人干，冗員低效，水平不高的現象。

濟南鮑德爐料公司車間維修團隊主要承擔120余臺重型裝運設備的維護、保養、檢修等工作，實現了“維修零外委”，確保出車率保持在90%以上。通過多年的積淀和傳承，鑄就了一支"技術精、作風硬、效率高"的優秀團隊，并形成了具有自主特色的工作理念和方法——“四三二一”維修管理模式。

二、“四三二一”模式具體內容

所謂“四三二一”模式，就是提升“四”種意識，推行“三”類維修，細化“兩”組管理，突出“一”個重點。

1.“四”種意識

在此管理體系中，以提升員工的四種意識為突破口，即提升班組成員的競爭意識、服務意識、成本意識和創新意識，強化基礎管理，尋求新的突破。

(1)提升競爭意識：對日常維修人員繼續推行計件績效考核，并進一步細化工時考核標準，讓維修工參與到工時的制定中來，真正做到公平、公正；對一些特殊崗位，如汽車電工、輪胎修補工、車輛保養崗位、衛生清理崗位等，均實行競爭上崗，且全部統一納入計件考核。班組每月根據多勞多得的薪酬分配制度，堅持“末位淘汰”的原則，制定了嚴格的獎懲方案，破除“出工不出力，上班混飯吃”的思想，樹立“上崗靠競爭，在崗要專注”的觀念，解決冗員低效、“貴族員工”的問題。最終實現崗位優化，多創多得。

(2)提升服務意識：加強溝通交流，定期邀請駕駛員代表，到維修班進行溝通交流，講述各自工作中的心得體會及所遇到的不順心的事，運用換位思考的方法，使大家更好的交換思想認識，使維修人員能夠站在駕駛員角度，設身處地的為駕駛人員著想。并邀請駕駛員參與到維修班組管理中來，根據駕駛員聯系交流會上反饋的信息和維修班管理人員平時收集的信息，每月評選服務態度好的“微笑之星”、責任心強的“責任之星”及創效多的“創效之星”，適當給予經濟獎勵，激勵大家學先進、找差距、補短板、上臺階、爭第一，實現微笑服務，用心維修。

(3)提升成本意識：樹立節約意識、成本意識。加大修舊利廢的力度，對制動分泵、輪胎火補、鉚換蹄片等日常工作定量修舊。嚴格輔料管理，消耗超節，考核倉庫主管和維修班長。設置輔材收集箱，收集未用完的、遺落的螺絲、墊圈、鋸條、焊條、膠等。對于各種易耗品，若發現檢修完成后，現場仍留有或使用不合理，則應考核相關責任人。從制度上去約束，在管理中來堵漏，使節約成為一種習慣，營造“物盡其用光榮，大手大腳可恥”的氛圍。

同時，從設備維修上精打細算，借報廢車輛的時機，對報廢設備的主要總成進行性能對比。通過設備間的總成互換(駕駛室、發動機等)，達到降本增效、優化車組運力的目的。

(4)提升創新意識：針對以往高壓油泵、方向機精密配件出現故障，只能更換，無法自行拆檢維修的現實情況，組織技術骨干，立課題，限期限，破除“只求安安穩穩，不愿創新冒險”的思想。通過“拆檢維修——就車調試”的循環維修模式，對比理論數據與實際工況數據之間的差距，逐漸摸索出了兩大精密總成件的維修方法，年節約費用超過10萬元。

2.“三”類維修

在維修工作中推行三類維修，即以可靠性為中心，根據設備不同使用階段、不同運行單元所表現出的不同故障模式,提出有針對性的差異化維修，來恢復設備固有的可靠性,提高設備運行效率。

(1)推行“預防維修”?！白o”為主，“修”為輔，實施設備維修檔案化，為全隊120余臺裝運設備分別建立檔案，詳細記錄其維修、配件更換、保養等信息。通過對記錄數據的對比和分析，找出配件質量、設備運行、人員操作中存在的問題，制定有效措施。針對汽車隊運輸貨物為鋼渣、水渣等高溫、高腐蝕性的爐渣，運輸環境差，設備故障極為頻繁的現狀。通過數據分析、可行性討論，先后推行“四個一”操作法和“六定”管理法，即每臺車每天早上點檢一次，每周抽檢一次，每臺車每月計劃檢修一次，每臺車每月保養一次；“六定”為定人、定點、定時間、定車組、定周期、定標準，實現了“救火式”搶修向“預防維修”轉變的良性管理模式，使整個維修系統始終處于受控狀態。

(2)推行“標準維修”。所有設備運行要求定標準，該班組對整車分解為35個系統，并細分為200多個關鍵部件和部位，全部按汽車出廠要求標準化，維修作業全部實施流程化管理。按標準、按流程制定績效考核標準，定期對設備性能、日常維修項目進行測評。借此正面激勵政策，促使全員主動提高維修質量，主動提升技術等級，主動提出改進方案，努力實現全年零返工，維修質量節節提高。

(3)推行“改善維修”。實施課題研討制度、同時采用“重獎提案、重獎革新”的措施，鼓勵維修員工從減少頻發故障、提高運行壽命出發獻技獻策，進一步提高設備可靠性。針對斯太爾車輛舉升報警容易出現異常的問題，實施了“舉升抱剎聯動控制保護系統”的研發，實現了設備的本質化安全，現已成功獲得專利；針對斯太爾電路易發故障和水渣車輛駕駛室腐蝕嚴重的現狀，提煉了通過濟鋼集團認證并以職工姓名命名的“馬新正模擬電路檢測法”、“周志強七字駕駛室整修法”，大大提高了維修效率，走出了一條“識才、育才、用才”的職業化維修團隊建設之路。

針對車輛長期運行帶來的主要總成件使用壽命縮短的問題，成立攻關小組，成立了7個承修小組，專門負責發動機、變速箱、后橋、鏟斗等各大總成件的修復，變“車輛修理”為“總成更換”，同時延長了各大總成件使用壽命；確保了設備的最佳性能，使設備處于可控狀態。

3.“兩”組管理

堅持“把工作做到無可挑剔”，把維修班下屬的輪胎組、保養組作為試點，細化兩組管理，大膽改革，勇于嘗試。

(1)在輪胎組試行新的輪胎管理，從新胎入庫，在用輪胎管理，到舊輪胎的跟蹤，全部實行定車、定人、定胎的責任制度，并詳細的記錄在輪胎電子臺帳中，細化到車，到橋，到輪。使每一條輪胎從購入、使用，到翻新、報廢都有據可查。嚴控成本，杜絕漏洞。實行周轉胎制度，變原有的“舊車修補”為“總成互換”，減少修補等待時間，提高運輸效率。同時強化檢查與考核，定期組織對輪胎氣壓、編號、使用情況的專項檢查，統計駕駛員用胎量、車公里數、胎公里數或胎用天數，統計輪胎工月修補量、維修質量、駕駛員投訴等，綜合各項檢查情況，對駕駛員、輪胎工進行實績考核。最終實現“賬目清晰，責任分明，修補規范，考核嚴格”。

(2)在保養組實行分類保養，針對車輛運輸貨物的種類、運輸班次、設備型號、運行工況的不同，分別對各車組的各類裝運設備制定出不同的保養期限、維護標準，將現在統一的“機油3個月更換、齒輪油6個月更換”的“三、六”模式，細化為“二、六”、“三、八”“四、十”等7種不同的保養模式。對空氣濾芯實行“當月清理，隔月更換”的保養模式，大大降低了設備保養的成本支出。并根據車間每月對各車組下達任務量的變化，對保養工作進行適時的調整，確保設備得到最好的保養和維護。

4.“一”個重點

突出安全這一重點工作，講求實效，注重方式和方法，用智慧的管理來保障安全。

(1)智慧一：區域化管理。由于班組區域分散，安全監管難度大，為此，建立分級管理人人有責，安全分區監管的模式。將安全責任層層傳遞，將維修區域整合劃分成四個區域。每個區域選擇1名該工作區域內威信高、安全意識強、有責任心的人員負責該區域的安全監督工作。區域責任人負責查找區域內存在的安全隱患；檢查區域內各設備情況；及時發現制止違章作業；落實互保聯保等。

(2)智慧二：安全管理堅持“細、實、活、多”四字方針。

①維修安全管理，關注“細”字。細節雖小，影響重大。轉向系統的一個螺絲往往就決定了危急情況下一次交通事故能否避免。要求大家做工作一定要細，組織編寫了《車輛技術參數標準》、《發動機大修規程》、《變速箱裝配標準》等一系列技術標準，要求員工維修時認真對待每一個步驟、按技術要求裝好每個螺絲。使員工做到了“四有”——作業有程序、操作有規范、安全有要點、動作有標準。

②落實安全規章制度，立足“實”字。沒有規矩不成方圓。只有建立健全了各項安全規章制度，嚴格考核，實實在在落實，才能保證班組工作在一條良性軌道上高速運行。多年來，建立了一整套的安全管理制度，從維修安全隱患的匯總及預防，到違章行為的處理等，包括了維修的各個環節。同時，狠抓各項安全工作、安全規章制度的落實。使安全規章落實到實際工作中、落實到崗位中、落實在實處。

③安全教育“被動”變“主動"，體現“活”字。實施安全批評的“風雨雷電”。對承受能力比較弱的職工預先“透透風”；對思想基礎比較好的職工，輕灑“毛毛雨”；對墜入迷途不知返的職工重打“驚天雷”；對受到批評后灰心喪氣的職工，及時“充充電”。注重班組安全管理的方式方法，使大家不畏懼管理，而是投入其中，將安全管理由"嚴管重罰"向"人性化管理"轉變。

④安全提醒，保持“多”字。在生產活動中多留一個神，多說一些話，多提一個醒；對習慣性作業要多糾正、多檢查；對安全意識差的人員要多教育；對精神不在狀態的員工要多談心；對員工提出的安全建議要多采納；對易發生事故的區域和崗位，在工作中力求多一點確認，多一些查看，進而達到多一個預防，多一個措施，把事故消滅在萌芽狀態。

(3)智慧三：動態監控。針對每天的維修工作都是經常變換的，在管理上實施動態管理。通過崗位自查、區域互查、班組巡查的“三項檢查”活動，引導維修全員加入到安全工作中來，每個人都肩負著發現隱患，糾正違章的責任，實現全員參與、全過程跟蹤、全方位控制和全天候管理，形成了一張崗位自查、區域互查、班組巡查的安全動態監控網，實現了安全生產。

三、結語

“四三二一”維修管理模式，是在多年基層管理中不斷總結提煉的工作理念和方法，通過“提升四種意識，推行三類維修，細化兩組管理，突出一個重點”，使車間的設備管理不斷創新，持續發展，是一種適合當下多數維修企業的、較為先進的、實用性極強的維修管理模式。