TRIZ—打開創新之門的金鑰匙 （之二）

文_孫永偉

在上一期的文章中，我們強調了創新的重要性，討論了創新的瓶頸，一些典型企業運用創新方法論的狀況，簡單介紹了什么是TRIZ，以及它的發展歷史等等。

本期文章我們將進一步介紹經典TRIZ理論的局限性，TRIZ在近年來的發展狀況，不同的企業推行TRIZ的策略以及作者在企業推行TRIZ方面的一些經驗教訓等。

一、經典TRIZ的局限性

20世紀40年代到六七十年代，在TRIZ的歷史上是阿奇舒勒年代，也就是創立階段。這個階段的一些工具奠定了TRIZ理論的基礎，比如著名的發明原理和矛盾矩陣，進化法則，物場模型，標準解，ARIZ等等。

雖然這些理論對于創造性解決問題起到了一定的作用，但隨著TRIZ的應用不斷普及，它的弊端也越來越明顯，比如工具花哨，但實用起來難度較大，有時候甚至出現TRIZ只是事后諸葛亮的錯覺，實用性方面大打折扣，其中，最大的一個弊端就是分析問題的不足。這是TRIZ與生俱來的問題。上一期文章中我們曾介紹到，TRIZ起源于對大量專利的分析。在一個專利中，從宏觀上看，專利只有兩部分，即需要解決的問題和相應的解決方案。專利首先拋出一個技術難題，并對這個技術難題進行描述，然后再陳述針對這個問題的解決方案。因此，專利中并沒有對問題的分析環節。但在實際解決問題的過程中，分析過程又是至關重要的，甚至比具體解決問題更為重要。

作者在多年的TRIZ應用和項目指導中感受到，如果對技術難題不加以分析就匆匆忙忙去解決，往往是事倍功半。因為對于比較簡單的技術問題，工程師們都會用直覺或者經驗去解決問題，而不會首先想到用TRIZ理論，需要用到TRIZ理論的技術難題，往往是有一定難度的問題。工程師往往在根據自己的背景知識和經驗進行了較長時間的探索，雖然采用的是常規的試錯法，但畢竟有了較長時間的嘗試，曾經嘗試過了一些方法。如果我們匆匆忙忙利用TRIZ解決問題的工具來解決這個技術難題，所得到結果與工程師利用常規試錯法得出的結論往往比較類似，有可能他們已經嘗試過了。

特別是像GE這樣的公司，他們的工程師可能在某個技術領域已經工作了很多年，有了很深的積淀，對于這個領域的技術了解得非常透徹了，所有已知的可能被用來解決問題的方法已經被嘗試過，或者非常清楚這個領域的解決方案，對于這一類問題，很難利用TRIZ的方法得到一個突破性的解決方案。但如果我們先對問題有一個清楚的定義，然后對系統進行全面的分析，就可以以一種全新的視角來看待問題，就有可能找到新的突破口，比如從其它部件問題入手在解決，將一個難以解決的已有的難題變換成為一個新的問題，而這個新的問題可能是那些專家們從來沒有想到過的，沒有嘗試過，對于這個新的突破口就有可能會產生全新的解決方案。比如圖1中，部件2有問題，直接解決這個問題的難度比較大，則可以確定其它部件，比如部件5作為新的突破口，將問題轉移到部件5上，然后再利用TRIZ解決問題的工具使整個系統的問題得以解決。

為了解決TRIZ理論體系對問題分析不足的缺點，于是就引入了一些分析問題的工具，比如，功能模型分析，因果分析等。這些理論都不是阿奇舒勒的貢獻，但阿奇舒勒批準這些工具成為TRIZ理論的一部分。圖2就是一個典型的經典TRIZ的理論體系。從中我們可以看到，雖然加入了一些問題分析的工具，但在實踐中，分析部分并沒有引起很多人的關注。這也就大大降低在TRIZ的實用性。

經典TRIZ的另外一個問題則是沒有一個比較清晰的流程。從上圖所示的理論體系中，我們會有這樣一個感覺，這個理論體系只不過是一堆工具的簡單堆積而已，其中的邏輯并不明顯。如果試著利用上述的理論體系去解決一個技術問題，則會有一種無從下手的感覺。因此需要有一個比較清楚易用的流程。

二、現代TRIZ的理論體系

TRIZ作為目前還在發展中的理論體系，絕對不是一成不變的。事實上，阿奇舒勒之后，后人們在他的基礎上做了大量的擴充，TRIZ理論有了更進一步的發展，內容更加充實，實用性也大為增強，門檻逐漸降低。比如，阿奇舒勒的8大進化法則已經大為擴充，更加細化，而且找出了其中的邏輯關系（這些在后面的文章中會陸續談到）。為了與阿奇舒勒的經典TRIZ理論相區分，我們將它稱之為現代TRIZ理論。

從上世紀80年代有專門的公司開始發展TRIZ理論開始算起，現代TRIZ理論已經有了20多年的歷史。如圖3所示，TRIZ理論大體走過了4個階段。

第一個階段是經典TRIZ階段。主要的代表工具是矛盾矩陣，ARIZ，進化法則和標準解等。如前所述，經典TRIZ過于強調解決問題，而忽視分析問題，實用性反而不強。

第二個階段則引入了大量的分析問題的工具。一些來自于其它領域的分析問題的工具開始被引入到TRIZ理論中，其中比較常用的有功能模型分析，裁剪法和因果鏈分析。這些工具與TRIZ中解決問題的工具相結合，從多個方面尋求突破口，使TRIZ使用者有了更多的解決問題的途徑。

第三個階段則是注重解決方案的可行性問題。利用TRIZ方法找到一些解決問題的想法并不是一件難事。從作者的經歷來看，一次TRIZ培訓下來，參與培訓的人員或多或少的會產生解決技術難題的想法。但這些想法到底是否能付諸實施卻不見得。因為這些想法畢竟沒有被實踐所證實，當這些想法真正被付諸實施的時候，又會面臨方方面面限制條件。一個技術團隊真正需要的并不是浮在空中的想法，而是一個可以克服技術問題的解決方案。因此一些能將想法落地的工具應運而生，其中有代表性的有功能導向搜索和增強的S曲線。

第四個階段則是TRIZ的商業化應用階段。一個企業真正需要的并不是技術或產品本身，而是可以滿足市場要求的商品，這些商品銷售給客戶，最終變成利潤。過于強調技術而忽視市場需求的解決方案，是不能開發出針對特定市場需求的產品的。針對這個問題，以美國Gen3 Partners為代表的企業將TRIZ延伸到新產品開發領域，推出了基于進化法則的主要價值參數分析（MPV，Main Parameter of value），技術或產品創新路線圖等新工具。根據這些成果，可以指導企業根據產品進化的規律，布局下一代或者幾代的產品，從而走在競爭對手的前面。

從作者最近幾年在企業推行TRIZ的效果來看，現代TRIZ的工具相對于經典TRIZ理論，在解決實際問題方面，對企業新產品的開發等方面更加實用有效。比如著名的國際TRIZ大師，現任國際TRIZ協會主席Sergei Ikovenko曾經在企業中做過試驗，他把經典TRIZ理論中著名的阿奇舒勒矛盾矩陣和自己隨意填寫的假的矛盾矩陣分發給不同的課題組，讓他們利用不同的矛盾矩陣來解決技術問題，所得到的結果居然沒有什么太大差異。這也充分說明了，經典TRIZ理論中某些工具在實際應用中的局限性。因此，在中國，我們也不應當再把TRIZ理論局限于經典TRIZ理論，而應當關注世界上TRIZ理論的最新進展，將這些世界前沿的發展成果以及這個領域的最新動向及時地引入到國內。

三、TRIZ在哪些企業得以應用

TRIZ自誕生一直到20世紀90年代蘇聯解體，它的應用基本在前蘇聯，外界很少知道它的存在，主要原因則是因為當時前蘇聯閉關鎖國政策。但從前蘇聯在閉關鎖國的條件下取得的科技進步來看，TRIZ在其中起到非常重要的作用。

自蘇聯解體后，TRIZ的理論發展以及在全世界的應用都有了長足的進步。目前，從分布來看，韓國是應用TRIZ比較活躍的國家，其主要企業如三星（Samsung），LG，浦項制鐵（Posco），現代（Hyundai）以及由他們帶動的其它公司等都在積極引入TRIZ理論。

美國方面比較有代表的公司有通用電氣（GE，General Electric），英特爾（Intel），波音（Boeing），寶潔（P&G），通用汽車（GM，General Motors），福特汽車（Ford Motors），惠普（HP），NASA等等。

歐洲方面應用也比較早，其中東歐在20世紀60-70年代就有人開始引入TRIZ，但報道出來的非常少，后來的進展比較緩慢。西歐則在20世紀90年代左右開始引入TRIZ，應用比較成功的公司有西門子（Siemens），飛利浦（Philips），空中客車（Airbus），聯合利華（Unilever）等等。

日本方面則有索尼（Sony），松下電器(Panasonic)，日產汽車（Nissan Motors），富士施樂理光（Xerox）、日立（Hitachi）等具有代表性的公司。

TRIZ在中國的起步比較晚，但得益于中國政府科技部的支持，TRIZ理論在中國的發展突飛猛進。在全國各地做了大量的普及，也取得了階段性的成果。比較有代表性地區有黑龍江省，廣東省，江蘇省，廈門市等。但在應用TRIZ理論解決實際問題，提高成果的質量，與國際接軌以及如何充分調動研發人員的積極性方面還需要花更多的功夫。

四、TRIZ幾種發展策略

TRIZ在不少世界級的大企業取得了成功。歸結下來，TRIZ在企業中的發展策略有以下幾種：（一）直接聘請俄羅斯的TRIZ大師到公司任職。如三星，LG等。（二）先與國際上的著名的TRIZ機構合作培養企業內部的先行者，然后這些人再在企業內部展開培訓，并且形成自己的認證機制，較有代表性的則是Intel。（三）與國際上的著名TRIZ咨詢公司合作，由咨詢公司培訓企業內部的工程師，并且由國際TRIZ協會授予合格的人員一級，二級及三級證書。企業中的三級證書獲得者又廣泛培訓一級人員，之后交由合作的咨詢公司培訓二級，三級人員。具有代表性的公司有GE，西門子等（架構如圖4所示）。

這三種模式各有利弊，第一種模式效果最好，比較容易在專家的帶動下讓TRIZ成為一種企業文化，但成本也最高。第二種模式，成本最低，但可能會造成由于企業內部自有培訓師水平較低或工作不得法而推行不下去的局面。第三種模式的成本居中，但由于可以授予國際TRIZ協會證書從而會調動企業內部受培訓人員的積極性，而且可以以此為吸引力吸引更多工程師加入到創新的隊伍中來，在他們的帶動下將TRIZ形成一種固定的企業文化。

雖然我國政府在TRIZ的推行方面下了很大功夫，但我國很多企業還停留在培訓層面，流于形式，并沒有認認真真的在企業中推動，也沒有在企業中真正形成一個團隊，企業內部的TRIZ受訓人員也基本上屬于游兵散勇的狀態。在這種條件下，很難將TRIZ形成一種持續的企業文化。

五、在企業中推行TRIZ理論的感悟

作者自在GE作為第一批接受TRIZ培訓以來，一直在企業內部推行TRIZ理論在企業的應用。有成功的經驗，也有失敗的教訓。在這里把這些內容寫出來，以供企業內部的推行者參考。

（一）領導的強力支持。TRIZ作為一種企業的創新文化，就要求企業必須有創新的土壤。如果沒有高層領導的強力支持，即使形成企業文化也是難以為繼的。高層領導應該有TRIZ成為引導企業創新文化的愿景，給企業推行TRIZ創新方法的人以寬松的環境，充足的時間，成長的空間以及建立相應的激勵機制等等。

（二）企業內部應該有一個團隊共同推進TRIZ工作。經權威機構統計，一個企業內部有大約不足10%的人愿意嘗試新鮮事物，當然也有10%左右的人非常抵觸新事物。因此，要將企業內部愿意嘗試的那10%左右的人找出來，讓他們提供更多的機會，接受更高層次的培訓，以及給他們以帶領團隊或者項目的機會，則會帶動更多的人接受TRIZ理念。如果對受眾人群不加以區分，胡子眉毛胡子一把抓，則往往是花了很多的精力，但收效甚微。

（三）企業內部應該有一個真正懂TRIZ的領軍人物。外部的咨詢機構雖然在初期可以加速企業接受TRIZ的進程，但要想在企業中作為一種文化沉淀下來，只靠外部是不夠的，而且不能過度依賴外部。在企業內部的領軍人物則可以在許多關鍵點上把關，比如人才的隊伍的選擇，課題的選擇，遇到技術問題的及時解決等方面，讓企業少走不少彎路。而且可以低成本地保證企業內部TRIZ的正常進行，及時解決企業中遇到的問題，保證企業內部推行的持續性。

（四）TRIZ應該與企業現行的管理方法相結合。事實證明，無論多么完美的理論，如果想讓企業管理者完全拋棄企業已有的管理方法是難以接受的，如果這種理論不能與企業的實際發展狀況相結合，所遇到的抵觸將非常大，成功的可能性也會大打折扣，而且多半會失敗。在GE和三星，就是將TRIZ與六西格瑪設計相結合起來使用的。

（五）切莫急于求成。我們注意到，在過去的一段時間里，出于各種各樣的原因，一些人將TRIZ理論過于夸大，甚至鼓吹接受培訓一周之內就可以成為發明家。這種說法是沒有依據的。企業領導者應當 對TRIZ有一個正確的認識。它不是一蹴而就的，那些接受了幾天培訓就想解決一個大問題的想法也是不可取的。正確的認識應該是，TRIZ的培訓僅僅是一個開端，要想成為高手還要經過有實戰經驗的老師的指導，以及工程師自身持續不斷的努力，不斷積累解決難題的經驗才能夠達到。

（六）課題的選擇。任何管理方法論都有它的應用前提，有一定的適用范圍，TRIZ也不例外。TRIZ理論并不是萬能鑰匙，并不是所有技術問題都可以用TRIZ來解決的。只有合適的技術問題才可以利用TRIZ的方法解決。因此課題的選擇非常重要，也需要非常慎重，如果選擇不好，則會使TRIZ初學者失去信心，失去高層對TRIZ理論的進一步支持。

對于企業推行中的經驗和教訓遠不只這么多，作者僅將這幾條寫出來與大家分享。無論如何，要對TRIZ有足夠的信心，只有這樣才會有克服困難的勇氣，想出更好的解決方案。