基于外部價值鏈分析的酒類企業競爭優勢獲得——以張裕葡萄釀酒股份有限公司為例

廣西財經學院 王馨

一、理論綜述

公司的價值創造活動由五種基本活動和四種輔助活動兩部分組成。基本活動是實現價值創造的直接活動，包括進貨后勤、生產經營、發貨后勤、市場營銷和服務，輔助活動則是對基本活動提供支持的活動，由企業的基礎設施建設、采購、人力資源管理、技術開發組成，這些活動對企業競爭優勢的形成都有不同程度的貢獻，并且它們不是單獨運行的，而是相互聯系的，從而構成了公司價值創造的鏈條，即“價值鏈”，企業的價值鏈包括兩個層面：內部價值鏈和外部價值鏈。內部價值鏈由企業內部所有的價值活動構成，外部價值鏈由與企業關系密切的外部主體的價值活動構成，包括供應商、銷售商、顧客和競爭對手，其中企業與供應商、銷售商和顧客構成縱向價值鏈，企業與競爭對手構成橫向價值鏈。外部價值鏈分析即運用系統的方法對構成企業外部價值鏈的各項活動及其相互之間的關系進行考察，分析企業在創造價值過程中的優劣勢并確定企業的競爭優勢，是一種尋求企業競爭優勢的戰略工具。企業的競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和差異化。成本領先即成為整個行業中成本最低的制造商，以低成本獲取競爭優勢；差異化即企業針對大規模市場，通過提供與競爭對手存在差異的產品或服務來獲取競爭優勢。

二、張裕葡萄釀酒股份有限公司外部價值鏈分析

本部分將從縱向和橫向兩個層面對張裕葡萄釀酒股份有限公司的外部價值鏈進行分析。

(一)縱向價值鏈的構成

1、縱向價值鏈的上游—供應商

張裕葡萄釀酒股份有限公司占據了煙臺、新疆、寧夏、陜西、遼寧及北京6大優質產區，在全國有25萬畝葡萄基地，約占我國釀酒葡萄種植總面積的1/4，是國內葡萄酒業擁有原料基地最多的企業，也形成了優質產區分布最廣的原料戰略布局。張裕基地所選用的葡萄品種皆是世界優良釀酒葡萄品種，在葡萄品種選育上積累了獨到經驗，并通過合理設置葡萄行距，修剪葡萄枝條嚴格限產，以獲取最佳質量的葡萄原料。張裕采用自營型基地和合同型基地兩種建設模式打造葡萄基地管理體系，自營型基地由張裕進行完全投資，合同型基地則是由張裕和種植戶共同經營管理，張裕還通過保證收購、以糖計價、優質優價、及時付款以及提供全程技術服務四個原則，最大程度上保障種植戶的權益。

2、縱向價值鏈的核心環節—釀造流程

張裕作為整條價值鏈的核心企業，除了要關注外部價值鏈，內部價值鏈也是它的重點，尤其是核心競爭業務，核心競爭業務是企業的競爭優勢之所在，核心競爭業務帶來核心競爭力。張裕的核心業務是釀造流程，包括去梗、壓榨果粒、榨汁和發酵、添加二氧化硫、裝瓶五個步驟，其中發酵中心是核心競爭力之所在，總投資2億元，主要由加工站、發酵車間、化驗室、中央控制室等四部分組成。加工站有從法國引進一系列先進技術，每天最大葡萄加工能力為2000噸，每年3萬噸；發酵車間有全自動發酵，貯酒罐30000噸，引進一批國際先進水平的現代化設備；化驗室有葡萄酒自動分析儀、酒石檢測儀、色度計、分光光度計、PH計、離心機等一批國際一流的分析儀器；中央控制室是整個發酵中心的中樞，能對計量驗質、管道輸漿、發酵過程、設備及場所、原酒貯藏等進行自動監視和控制。張裕的發酵中心，是中國，也是亞洲規模最大、現代化水平最高的葡萄原酒加工基地。

3、縱向價值鏈的下游—銷售商

張裕在國內有四大營銷管理公司，分別在哈爾濱、長春、沈陽和北京，公司采用選擇性的分銷策略，通過設在全國的營銷分公司對當地的銷售商進行精選，企業與信譽好、資金來源有保障、業務范圍廣泛的銷售商建立了良好的合作關系，在銷售終端分配一線人員，要求每一位一線人員要以陳列第一、促銷第一、銷售第一的“三個第一”要求，配置銷售商以及實現全國范圍的銷售點全面覆蓋，在每一個銷售點，都要有張裕的一線人員進行維持和管理，保證銷售產品的數量和質量，同時，張裕重視代理商的選擇，有包括寶維斯特在內的“張裕旗下定制產品特別代理商”，主營張裕系列產品，形成了全國性的營銷網絡。在國外，張裕與國際知名品牌戰略合作，與其共享銷售渠道，并積極開發國外代理商，在每個銷售渠道配有自己的銷售人員，以便及時獲取銷售信息，改善銷售策略。

張裕公司的縱向價值鏈構成圖如1-3所示。

(二)橫向價值鏈的構成

張裕公司走國際化路線，與國際競爭對手合作，開創全球品牌聯合，已擁有七大頂級酒莊的國際酒莊聯盟，其中包括國內的三大合資酒莊品牌—張裕愛斐堡國際酒莊、張裕黃金冰谷冰酒酒莊、張裕卡斯特酒莊，以及四個國外酒莊聯合品牌—除原有的新西蘭張裕凱利酒莊外，還與法國波爾多拉頌酒莊、法國勃艮第桑德內酒莊和意大利西西里張裕先鋒酒莊。張裕走中高端路線，和國際酒莊共同開拓中國市場，在未來將繼續擴展國際酒莊聯盟，尋求與美國、澳大利亞等頂級酒莊的品牌聯合，力求完成在世界所有優質產區的酒莊布局。

三、基于外部價值鏈分析的張裕公司獲得競爭優勢的戰略措施

(一)實施縱向價值鏈戰略聯盟，形成“多贏”局面

縱向價值鏈戰略聯盟體現了價值鏈管理的思想，將價值鏈視角擴大到整個價值鏈整體，為企業獲得最大化的價值增值服務。通過縱向價值鏈分析，企業會發現價值鏈上創造價值的關鍵環節，當企業沒有擁有所有的這些關鍵環節時，企業就要對具有這些關鍵環節的企業進行分析評價，并選擇合適的企業建立縱向價值鏈戰略聯盟，實現價值鏈聯盟整體資源整合，各節點企業間優勢互補，優化整條價值鏈，提高企業競爭力。縱向價值鏈聯盟包括上游垂直聯盟、產銷戰略聯盟和供、產、銷一體化聯盟。

張裕公司采用了其中的上游垂直聯盟和產銷戰略聯盟。葡萄酒“三分看工藝，七分看原料”，原料決定了葡萄酒的質量。張裕公司與種植戶簽訂協議，建立合作伙伴關系，公司有一整套技術規范，規范種植戶的行為，每年對種植戶進行三次系統培訓，每天有技術員現場指導，公司采用先進的信息技術對葡萄基地的過程管理進行跟蹤，制定葡萄質量安全標準，在葡萄收購之前，張裕采集葡萄標本送往張裕技術中心實驗室，進行多種質量安全性指標的分析，達要標準的葡萄才能進行收購加工，確保葡萄的質量。張裕通過為供應商提供技術支持和服務，幫助其改善經營管理，既能得到優質的原料，又可以降低雙方產品的成本，創造成本領先的競爭優勢。在下游，張裕公司與銷售商形成風險利益共同體，共享收益、共擔風險，同時幫助銷售商銷售，提供服務支持，既能夠及時準確地掌握公司產品的銷售情況，又能與銷售商保持良好的合作關系，穩定價值鏈，提高銷售商對價值鏈的忠誠度，增加其合作的意愿和程度，從而增強整條價值鏈的競爭力。

(二)采用橫向價值鏈戰略聯盟，實現協同效應

橫向價值鏈戰略聯盟是指各企業出于某種目的，與存在著有形關聯或無形關聯的競爭對手進行合作，融合各自的核心競爭力，實現各自的價值增值最大化。有形關聯是指價值鏈上的企業共享各種業務活動，無形關聯是指價值鏈上的企業共享管理技能。橫向價值鏈戰略聯盟包括研究開發聯盟、品牌聯盟、采購聯盟、渠道共享聯盟、市場拓展聯盟、促銷聯盟、價格聯盟。

張裕公司采用了其中的品牌聯盟和渠道共享戰略。企業通過品牌樹立自身的形象，品牌是企業最重要的無形資產之一，張裕公司與國際知名酒莊共享品牌，迅速占領大部分市場。傳統的國內企業和國外酒莊合作的模式主要有三類：一類是從經銷商開始發展的；一類是從廠家直接延伸到外國酒銷售的，通常會成立專門的外國酒公司；最近還有一類是，直接到國外收購酒莊，然后集中到國內進行銷售。張裕的品牌聯合模式與傳統的不同，開辟了一條新道路，張裕的品牌聯合直接在國外酒莊掛牌并擁有其在中國的完全知識產權，即享有了品牌聯合的永久使用權，同時規避了未來可能產生的諸多風險。這樣，國際酒莊聯盟將形成一個以張裕為核心的利益共同體，在品牌、技術等方面全方位緊密合作，共同分享利潤和市場。同時，張裕公司與國際知名酒莊合作，共享銷售渠道，在國外擁有自己的市場，在全球范圍內銷售，經營得到改善，銷售業績增長迅速，。以張裕2001年與法國頂級葡萄酒企業卡斯特集團進行合作為例，1999年張裕公司的股東權益57310萬元，銷售收入62993萬元，凈利潤9232萬元，銷售凈利率14.66%，權益凈利率16.11%，2000年張裕公司的股東權益125012萬元，銷售收入87362萬元，凈利潤12748萬元，銷售凈利率14.59%，權益凈利率10.20%，2001年張裕公司的股東權益135678萬元，銷售收入88598萬元，凈利潤17166萬元，銷售凈利率19.38%，權益凈利率12.65%，得出，2000年的銷售凈利率比1999年降低0.07%，權益凈利率降低5.91%，2001年的銷售凈利率比2000年增長4.79%，權益凈利率增長2.45%，如圖1-4和1-5所示。

四、對酒類企業發展戰略的幾點建議

(一)在縱向價值鏈中使用XBRL技術

酒類企業在縱向價值鏈中使用XBRL技術，實行對縱向價值鏈會計的實時控制，與價值鏈的其他節點進行信息共享，會提高企業的核心競爭力，從而實現多贏的局面。XBRL將企業發生業務的財務信息分解成不同的數據元，再對數據元賦予唯一的數據標記，形成標準化規范，供應商和銷售商等外部信息需求者可以根據自身的需求按照核心企業的規范來定義數據標志，只要數據標志一致時，信息使用者就可以不受系統限制地自動交換和摘錄對方的財務信息，降低信息的交換成本，避免為了滿足不同格式的需求而重復輸入資料的問題。

(二)在內部價值鏈中使用SAP技術

SAP技術作為一種新興的企業資源規劃軟件，能為企業的管理制定有效的解決方案。酒類企業可以在企業的內部管理中使用SAP技術，這一軟件能幫助企業處理各種關系，及時準確地整合企業的信息數據，幫助使用者根據收集的數據和分析結果來制定有效且明智的決策，提高企業決策的效率和質量，增加決策的科學性，避免主觀判斷導致決策失誤，是一種科學決策的方法。

(三)對內部價值鏈進行業務流程重組

業務流程重組以業務流程為改造的對象，以滿足顧客的需求、提高顧客的滿意度為目標，對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的信息技術和現代化的管理手段實現企業生產經營管理的巨大改善。業務流程是由一個個作業組成的，但不是每個作業都創造價值，創造價值的作業是增值作業，不創造價值的是非增值作業。酒類企業應對業務流程進行分析，找出增值作業，把資源集中分配給增值作業，將其作為企業的核心競爭業務，對于那些非增值作業，通過外包等方式給具有這方面競爭優勢的企業，來提高企業資源的利用效率，進而增加企業的核心競爭力。在企業資源有限的情況下，業務流程重組是一個有效利用資源的管理方法。

(四)通過橫向價值鏈的分析實施戰略成本管理

顧客需求影響企業的發展方向，而競爭者的成本管理則影響企業的成本管理。酒類企業可以通過對橫向價值鏈上競爭對手的成本進行分析，確定公司的相對成本地位，與競爭對手相比的優劣勢，把競爭對手做為為企業標桿管理中的基準目標，找出企業和競爭對手的差距并分析競爭對手成功的因素，再將成功的因素運用到本企業的成本管理，根據具體情況采用成本領先或差異化戰略，加強企業的戰略成本管理。

五、結束語

葡萄酒行業的進入壁壘低，競爭日趨激烈，競爭者的增多導致利潤的瓜分，單個企業的利潤微薄，企業維持經營管理和長期發展相當困難，在這種情況下，張裕葡萄釀酒股份有限公司卻始終保持著自身的競爭優勢，它除了對本企業加強管理外，更重要的是站在整個外部價值鏈的角度采取措施增加競爭力。經濟的發展和競爭戰略的改變使得企業競爭力的衡量已由傳統的單個企業擴大到價值鏈聯盟整體，基于外部價值鏈對企業進行分析能更準確地識別和評價企業的競爭優勢，這不僅適用于酒類企業，對于其他行業同樣適用，外部價值鏈分析的應用將會更加廣泛。

[1]于福生、張敏：《價值鏈會計研究》，中國人民大學出版社，2008

[2]李百興：《價值鏈會計分析研究》，首都經濟貿易大學出版社，2011

[3]鄭秀芳：《價值鏈會計》，西南財經大學出版社，2009

[4]中國注冊會計師協會：《公司戰略與風險管理》，經濟科學出版社，2012