“中國式管理”扎根哈薩克斯坦

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國勘哈薩克斯坦公司用中國的石油文化凝聚外籍員工，將中國石化的管理模式移植到哈薩克斯坦，摸索出了一條“以我為主”的國際化經營之路。

國勘哈薩克斯坦公司作為中國石化上游在海外經營的第一個項目，從2004年8月收購原美國FIOC公司起開始艱難前行。公司管理層認識到，哈薩克斯坦是前社會主義國家，歷史文化背景與中國有不少相似之處，于是他們用中國的石油文化凝聚外籍員工，將中國石化的經營管理模式移植到哈薩克斯坦。這些探索取得良好成效：油氣勘探獲得重大突破，儲量規模大幅提升，原油生產年年超額完成任務，累計為哈薩克斯坦上繳稅收2.4億美元。

2012年，哈薩克斯坦公司生產權益油172萬噸。目前，該公司正在抓緊建設中國石化在海外自主勘探、自主發現、自主建設的第一個50萬噸級產能規模的油田，力爭2013年投產。

當記者問哈籍員工是否適應中方的管理時，他們不約而同地表示：很適應公司的管理方式，在公司工作感到很愉快，對公司的發展充滿信心！

見證“中國速度”和“中國實力”

從美國人手中接手的那一天起，哈薩克斯坦公司就面臨著極大的壓力：SZK老油田產量逐年下降，效益變差；S區塊發現的幾個鹽上油田儲量規模小，經濟效益不高；S區塊80%的勘探面積2007年要退還政府。該公司前總地質師哈國人巴扎爾認為這些區塊沒有勘探潛力和開發價值，便離開了公司。

SZK油田是一個小型的淺層鹽上稠油油藏，到2004年8月交割時可采儲量采出程度已達50%。中方接管后，按照“穩油控水、分類治之”的思路，研究剩余油分布規律，采取一系列措施，使油田開發取得“20萬噸穩產3年”的好成績，采收率從26.2%提高到36.33%，增加可采儲量50.62萬噸。多次受到哈國當地政府表彰，并兩次受到國際機構的嘉獎。

該公司組織中方勘探人員奮力攻關，首先在M區塊獲得勘探發現，并于2007年底順利投產。僅用一年多的時間便完成了5萬噸產能建設工作，讓哈方員工親身體會和見識了什么是“中國速度”和中國石化“企業精神”。這是中國石化在海外第一個自己探明、自己建設投產的油田。

中國地質專家通過對濱里海盆地油氣分布規律、油氣成藏控制因素，以及勘探失利原因的對比分析，在S區塊提出了三疊系勘探的新思路，創造性地提出三疊系“鹽檐構造”理論，從而2008年在S區塊、F區塊分別實現了勘探大突破，獲得了兩個重大發現，在哈國石油界引起不小的轟動。回憶起這一幕，負責勘探的副總經理楊懷義至今仍然興奮不已。

2009年以后，哈薩克斯坦公司加快了勘探節奏，滾動勘探不斷取得新的發現，儲量規模大幅增加。于是他們在2011年重新申請要回了S區塊中已退還的近萬平方公里的勘探面積。而在這里，從2011年10月第一口探井開鉆到2012年短短的1年時間，就獲得4個新的油氣發現，新增地質儲量1500萬噸。

目前，該公司已在S區塊發現了8個油田，總地質儲量3350萬噸，總可采儲量752萬噸。他們正在緊鑼密鼓地推進S區塊8個油田的開發，力爭在年內將S區塊建成國勘海外第一個獨立作業、自主發現、自主建設的產能達50萬噸級的油田。

“S區塊產能建設牽動每一位海外石油人的心，我們要確保實現‘2013年7月竣工投產，創建海外精品工程’的總目標。”地面建設部副經理王增立充滿了自豪和信心。

“一國兩制”與礦區制

哈薩克斯坦公司目前主要經營3家全資子公司和7家參股公司。由于過去美國人的管理相對簡單，如何構建一個既符合中國石化內控管理制度，又適應資源國法律法規要求的科學高效的管理體制和運行機制，是公司管理層面臨的首要問題。

該公司總經理李健說：“在管理體制上，我們實行‘一國兩制’。”

根據區塊多、全資和合資區塊并存的實際情況，公司建立了兩種不同的管理模式：對全資子公司實行集中管理、授權有度的管理模式，子公司是成本控制主體，在授權范圍內依法、依規自主經營，負責完成公司下達的年度經營管理指標；對合資公司則以監管為主，并根據所占股比大小、勘探開發重要性等實際情況，采取不同的監管措施。

他們還將國內油田的礦區制移植到哈薩克斯坦。

該公司過去的組織結構是各子公司直接管理油田，而油田大多規模小、地域分散，各子公司油田之間在地域上相互交叉，管理交叉、資源浪費、效率低下問題突出。為此，他們借鑒國內油田的礦區制進行整合，把地域相近的油田整合成礦區，用一套人馬進行管理，實現資源、技術和信息共享，提高了效率，降低了成本。

中國的石油文化魅力

由于資源國就業政策的保護，員工本土化是國際化經營的發展趨勢。哈薩克斯坦公司現有中方員工53人，約占總員工數的9%；全資子公司當地員工569人，占91.8%。打造一支中哈文化融合、充滿活力的員工隊伍，是公司發展必須解決好的關鍵問題。

“我們多渠道促進文化交流與融合，用中國的石油文化凝聚員工。” 李健說，他們經常向外籍員工介紹中國及中國石化，派外籍員工到國內油田現場參觀，增加其對中國石化的信任。同時，組織中方員工深入了解哈國文化，促進雙方溝通融合。

他們還在員工中倡導“三老四嚴，四個一樣”的優良作風。該公司人力資源部經理齊越介紹說：“我們專門在冬季派外籍員工代表到大慶油田實地學習，感受冰天雪地中大慶石油人嚴謹的作風和積極樂觀的精神。”

“大慶人‘三老四嚴’的精神我們能理解，他們的作風很過硬，我們很佩服，愿意向他們學習。”該公司計劃經營部經濟師阿利亞說。她漢語不錯，曾在中國石油大學留學。

為促進中哈員工融合，他們加強“情感文化”建設。每年利用節假日組織中哈員工集體到野外郊游，組織元旦春節大型晚會以及各種中哈節日慶祝活動，為每一位員工過生日。還開展爬山、滑雪、釣魚、籃球和乒乓球比賽等豐富多彩的文體活動。組織中方員工為哈國受災地區捐款，對社區學校和其他公共設施進行援建等。這些活動，增進了中哈員工之間的交流、了解和信任，增強了公司的凝聚力。

該公司法律部副經理Kyraubayev Aibek說：“我多次到中國培訓和參觀，見識了中國的現代化建設成就，對中國和中國石化的發展由衷地敬佩！”

精細管理扎根

哈薩克斯坦公司中方管理團隊發揚中國石化精細化管理的傳統，堅持以提高老油田采收率為核心，推進“儲量、產量、安全、成本、效益”五統一，推行油藏經營管理和勘探開發一體化管理，原油生產年年超額完成總部下達的產量指標。

該公司要求管理人員樹立“七大管理理念”，實現“四個轉變”，即思路決定出路、時間就是效益、組織決定效率、制度高于一切、依法規范經營、投資要講回報、以人為本促和諧的管理理念；實現以“年度工作計劃和預算為中心的管理”到以“開發方案和勘探總體設計為中心的管理”的轉變，以“抓原油產量為主的生產管理”到以“抓績效為主的經營管理”的轉變，從事后算賬到事前預測、事中控制、及時分析的財務管理的轉變，從粗放式管理向精細化管理的轉變。

李健說：“我們以流程為支撐，以制度為保障，以文化為依托，以法律為基準，以合同為依據，堅持用制度管人、按流程辦事，形成了系統的管理制度和流程體系。”

該公司2012年根據職責明確、指標量化、業務熟練、流程清晰、制度配套的要求，按部門重新梳理了12個業務清單和82個工作流程，編制和完善了78項制度，規范完善了10套管理制度體系，形成了較為完善的管理制度和業務流程。他們還將修訂完的管理制度和流程編訂成冊，讓員工認真學習執行、照章辦事。

“目前公司已經形成了一套中哈融合、高效穩定的管理模式，管理有條不紊，效率很高。”看得出來，有37年工作經驗、滿頭銀發的公司副總經理Kuantayev Nysanbay對公司目前的管理相當滿意。

風險防控見真功

對國際化經營來說，由于面對陌生的文化、法律制度和地理環境，防控經營風險面臨巨大挑戰。哈薩克斯坦公司把風險防控放到首位，樹立全員風險管理意識，構筑全面風險防控體系，堅持依法規范經營，保障投資安全和投資效益。

近年來，哈國政府不斷頒布和修改與石油作業相關的法律法規，加強對油氣資源的控制。為此，該公司在法律管理上堅持“預防為主、關口前移”的理念，在法律風險管理上采取風險節點控制的管理方法，法律部門跟蹤、掌握哈薩克斯坦法律法規的變化，與業務部門合作，找出并標明各業務環節可能存在的風險點，制定相應的防范措施。僅2011年，法律部門就根據法律變化，梳理了哈薩克斯坦油氣領域法律法規76個、法律風險點349個，避免了風險。

他們還積極應對法律糾紛，依法維護公司合法權益。2012年初，哈國新稅法增加了按國際市場價格結算天然氣的條款，該公司的PPC、SZK兩家子公司實施天然氣互供，若按市場價格結算，將大大增加天然氣出售方PPC公司的稅負。公司依據哈國反壟斷法，向反壟斷部門上報按內部互供價格結算的申請，得到哈國政府的書面批準文件，避免了可能出現的稅收風險。通過運用哈國的法律政策積極應訴，該公司幾年來共挽回經濟損失6300萬美元。