創(chuàng)業(yè)公司如何做績效考核

作為一家服務(wù)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司，上海聯(lián)合麥通外包呼叫中心根據(jù)項(xiàng)目的不同，目前擁有少則5至20人，多則五六百人的數(shù)個(gè)團(tuán)隊(duì)。

不少做產(chǎn)品或者服務(wù)的公司會(huì)提供一個(gè)服務(wù)熱線給消費(fèi)者進(jìn)行雙向交流，但如果公司的規(guī)模不大，或者熱線服務(wù)不是核心業(yè)務(wù)的話，考慮到運(yùn)行成本、專業(yè)性及其他諸多問題，最通常的做法是將這部分業(yè)務(wù)從公司組織結(jié)構(gòu)中剝離出來外包給專職公司，所以外包呼叫中心擔(dān)負(fù)的實(shí)際上是各個(gè)不同行業(yè)公司的客服工作。

聯(lián)合麥通目前的客戶群涉及金融業(yè)、日用快消品行業(yè)和工業(yè)等領(lǐng)域，有1000席左右的前端客服人員，以及一定數(shù)量的后臺(tái)支持人員和管理層人員。像這類主要依靠人力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的公司，要維持高效并且穩(wěn)定的服務(wù)水準(zhǔn)，除了必要的場(chǎng)地和硬件設(shè)施，還有更重要的對(duì)客服團(tuán)隊(duì)的管理。

CEO陳哲敏大學(xué)畢業(yè)的時(shí)候就創(chuàng)辦了這家公司，當(dāng)時(shí)不僅沒有什么管理經(jīng)驗(yàn)，而且在這個(gè)行業(yè)僅有的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)還是來自于大學(xué)期間的一段兼職。那段經(jīng)歷讓他意識(shí)到，盡管客服不是直接為公司創(chuàng)造利潤的核心業(yè)務(wù)，卻很重要，一旦客服代表不能與消費(fèi)者進(jìn)行有效溝通，公司將直接損失客戶。所以，需要對(duì)客服人員進(jìn)行體系化的培訓(xùn)，并用一定的管理制度來提升客服人員的專業(yè)性和穩(wěn)定性。

在創(chuàng)業(yè)初期，績效考核幫了他不少忙。因此陳哲敏認(rèn)為，只有在公司創(chuàng)辦之初就建立一套有效的、規(guī)范的員工績效考核機(jī)制，才能讓公司盡快步入正軌，進(jìn)入良性的循環(huán)。但績效考核的方案和標(biāo)準(zhǔn)也是根據(jù)公司發(fā)展的不同階段來制定的。

初期相對(duì)粗放

陳哲敏覺得在創(chuàng)業(yè)公司成立初期，建立合適的績效考核方案首先要將創(chuàng)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和普通員工團(tuán)隊(duì)區(qū)分開來。和創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)相關(guān)的績效管理應(yīng)該更偏向于一種“企業(yè)家的契約精神”，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在實(shí)實(shí)在在地投入后，公司在市場(chǎng)中得到的回報(bào)，就是創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)最大的績效考核結(jié)果。對(duì)于他們來說，這種工作動(dòng)力是主動(dòng)且發(fā)自內(nèi)心的。

而對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司里的普通員工來說，績效管理更多作為一種工具存在，是對(duì)他們工作結(jié)果的客觀檢驗(yàn)，也是同事間工作優(yōu)劣相對(duì)公平的衡量方法，即關(guān)系到員工相對(duì)報(bào)酬的比較。當(dāng)然，合理的績效管理也能激發(fā)普通員工的工作熱情和積極性。

聯(lián)合麥通從成立之初起就建立了績效考核管理制度，對(duì)普通員工的績效考核包括呼入（呼出）電話的數(shù)量、客戶反饋滿意度等幾大類。在初期公司還沒有成熟的狀況下，這個(gè)制度除了與員工的薪酬獎(jiǎng)金掛鉤，還與工作流程相互作用影響。“績效管理的目標(biāo)是為了幫助公司的每一級(jí)員工不斷優(yōu)化工序，提高工作效率。”在績效管理的執(zhí)行過程中，管理團(tuán)隊(duì)從公司的各類監(jiān)控系統(tǒng)中得出數(shù)據(jù)，做出客觀的判斷。

對(duì)于每一個(gè)員工來說，數(shù)據(jù)不帶任何情緒，很公正。但這種純數(shù)據(jù)的判斷應(yīng)用在人的管理上還是相對(duì)粗放了，它可能會(huì)對(duì)人員的穩(wěn)定性造成一定影響。

中期重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)

有一種創(chuàng)業(yè)者的觀點(diǎn)認(rèn)為，績效管理可以對(duì)公司的經(jīng)營績效帶來“幫助”，希望通過業(yè)績考核來給員工加碼，以獲得更多的銷售額，并以此來作為對(duì)員工“去留生殺”的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于一些銷售型公司來說，制定的員工業(yè)績考核往往就是一個(gè)月度的工作成績排名表。

但在陳哲敏看來，這樣的考核機(jī)制是一把雙刃劍。對(duì)于公司來說，也許這是一個(gè)階段中提升公司銷售額的有效管理方式，但績效考核并不應(yīng)該只關(guān)注其結(jié)果，作為公司的管理層，應(yīng)該更多地關(guān)注績效考核管理的目標(biāo)與過程。

他的員工一度對(duì)績效考核有誤解，以為績效管理就是對(duì)員工進(jìn)行長期考試，就是為了扣錢。但通過一段時(shí)間的制度執(zhí)行，他們也體會(huì)到，績效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分堅(jiān)持下去，沒做好的地方也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)改進(jìn)。

陳哲敏一直堅(jiān)持，所有的員工考核機(jī)制是用來激勵(lì)人、留住人、發(fā)獎(jiǎng)金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣獎(jiǎng)金的。外包呼叫中心整個(gè)行業(yè)的人員流失率大致是30%，而聯(lián)合麥通的公司員工年流失率是17%。員工的在職年限平均為3年。

培養(yǎng)一個(gè)合格的客服人員花成本很高，僅一個(gè)初級(jí)項(xiàng)目的接線員的培訓(xùn)成本就需要花費(fèi)3000至4000元，中、高級(jí)項(xiàng)目所需要的花費(fèi)更多。撇開培訓(xùn)費(fèi)用不談，這些員工從入職到正式上崗中間所需要的培訓(xùn)時(shí)間也不短：中級(jí)項(xiàng)目的人員培養(yǎng)需要大半年，有些專業(yè)的項(xiàng)目如金融、化工、機(jī)械等則需要接近一年的時(shí)間。所以，在花費(fèi)了這么高的人力資源成本之后，陳哲敏希望“每個(gè)員工都可以完成考核，拿到全額獎(jiǎng)金，這才說明我們的效率在不斷提高”。

在進(jìn)行績效管理的同時(shí)，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司運(yùn)營的效率，銷售收入會(huì)有更大的增長。而且因?yàn)榄h(huán)境更公平了，公司給予員工的幫助更及時(shí)了，整個(gè)公司的人員流失率相對(duì)還能下降１至３個(gè)百分點(diǎn)，節(jié)約了成本。

成熟期重視細(xì)分

聯(lián)合麥通目前已經(jīng)是一家成熟公司了，也擁有了分布在不同行業(yè)的高端客戶和大客戶，這意味著陳哲敏需要從創(chuàng)業(yè)初期粗放型的整體團(tuán)隊(duì)管理，轉(zhuǎn)為針對(duì)服務(wù)不同客戶的不同規(guī)模團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行細(xì)分管理。相應(yīng)地，管理層的績效評(píng)估也有轉(zhuǎn)變，由初期按部門劃分，只看任務(wù)與是否完成式的評(píng)估方式，改為將部門工作目標(biāo)、預(yù)判、完成過程與結(jié)果一起納入績效考核的方式。另外，管理層的績效評(píng)估也比普通員工的周期更短，“這有利于及時(shí)糾偏。”

陳哲敏與他的管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一套完整的通用考核機(jī)制，考核內(nèi)容包括員工在正常工作時(shí)間內(nèi)各項(xiàng)工作的產(chǎn)出率、工作品質(zhì)、工作規(guī)范執(zhí)行情況等，這些都作為整個(gè)公司員工績效考核管理的基礎(chǔ)。

然后參照了科學(xué)管理之父泰羅（Frederick Winslow Taylor）的標(biāo)準(zhǔn)化管理理論，陳哲敏再進(jìn)行細(xì)分。他根據(jù)公司不同的發(fā)展階段，把專業(yè)外包呼叫中心項(xiàng)目的服務(wù)工序與時(shí)間不斷細(xì)化以方便對(duì)應(yīng)，同時(shí)還細(xì)化績效管理項(xiàng)，便于管理層在各個(gè)小環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)、改進(jìn)問題。另外，他還會(huì)根據(jù)不同項(xiàng)目的不同特點(diǎn)去為團(tuán)隊(duì)制定各自的要求。比如金融類項(xiàng)目需要“嚴(yán)謹(jǐn)”，化妝品類項(xiàng)目需要“親切”，食品類產(chǎn)品要求“關(guān)心周到”，訂購類產(chǎn)品則必須“及時(shí)快速”等。

例如，一個(gè)金融行業(yè)項(xiàng)目的客服團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)客服人員每天的正常電話外撥量應(yīng)該在80至100個(gè)，勤奮的員工的外撥量平均是120個(gè)。外撥量就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)員工績效考核的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，除此之外還有質(zhì)檢分和滿意度調(diào)查。質(zhì)檢分是指，公司會(huì)安排一批資深員工專門抽樣這些客服人員的電話錄音，按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)（如接電話的時(shí)間長短、回答的語速、語氣等）來評(píng)分，而滿意度是從客戶的在接電話后的回饋來評(píng)定。外撥量、質(zhì)檢分和滿意度調(diào)查三個(gè)排名綜合后才是員工每個(gè)月最終的績效結(jié)果。

目前，聯(lián)合麥通還從最初的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)中延伸出來一支獨(dú)立的數(shù)據(jù)管理部門，這個(gè)部門提供的數(shù)據(jù)通常都作為公司進(jìn)行一些重大績效管理決策時(shí)的理性依據(jù)。

但冷冰冰的數(shù)字只是起到輔助作用，關(guān)鍵是對(duì)那些數(shù)字的解讀和分析。管理團(tuán)隊(duì)在做績效評(píng)定時(shí)常發(fā)現(xiàn)，有些員工善于和人溝通，感性，但邏輯不夠嚴(yán)謹(jǐn)。有些員工口才不夠好，但勝在心思縝密，這樣的員工就適合去后臺(tái)，監(jiān)控一線的各種數(shù)據(jù)與服務(wù)質(zhì)量。聯(lián)合麥通的管理團(tuán)隊(duì)所做的績效考核不僅考核員工的工作量，還會(huì)對(duì)他們的工作狀態(tài)進(jìn)行分析，看什么人適合什么工種，根據(jù)績效考核的結(jié)果對(duì)人員安排進(jìn)行再次分配。